Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности предприятия: чем выше
интенсивность конкуренции, тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность, так как у предприятия меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил предприятия с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна предприятию для снижения интенсивности конкуренции: если
предприятие занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше, а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
- Угроза выхода на рынок новых предприятий заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы, которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.
Стратегические барьеры создаются стратегией самого предприятия и представляют факторы субъективного характера, присущие политике предприятия на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности предприятия, так как, возводя барьеры входа, предприятие активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия предприятия, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
- Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
- Доминирование нескольких поставщиков.
- Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в
- Недоступность товаров-заменителей.
- Относительная незначимость производителя для поставщиков.
- Важность продуктов поставщиков для производителя.
- Высокая дифференциация поставщиков.
- Высокие издержки производителя по смене поставщика.
- Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
- Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:
- Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
- Большие объемы покупок.
- Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
- Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
- Открытость информации о составе затрат производителя.
- Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
- Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.
- Интенсивность конкуренции между предприятиями будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество предприятий, небольшая степень их дифференциации, низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности предприятия в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.
- В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.
- Размер предприятия - предприятия могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые предприятия.
- Доля на рынке - предприятия, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
- Географический разброс операций - объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.
- Характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
- Операционный охват - компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу, если используют диверсифицированный подход.
- С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития предприятия содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.
- В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология.
- Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке
- Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи
- Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках
- Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.
Еще по теме АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ:
- Основные тенденции развития конкурентных отношений на рынке банковских услуг России: проблемы и перспективы формирования конкурентной среды
- Основные тенденции и проблемы формирования V V У конкурентной среды российского бизнеса
- Формирование конкурентной средыи развитие конкуренции в банковском секторе
- Анализ макроокружения по его составляющимВажность анализа внешней среды
- О возможности построения конкурентной среды в рамках традиционной для России цивилизационной специфики
- VIII. Развитие конкурентной среды, рыночной дисциплины и обеспечение транспарентности деятельности кредитных организаций
- Методика формирования цен на продукцию предприятия. Выбор ценовой политики в условиях конкурентной среды
- 10. Анализ достижений конкурентных преимуществ и изменения\r\nконкурентоспособности.
- 2. Анализ влияния конкурентоспособности на конкурентную позицию торговой организации.
- Этап седьмой. Анализ выявленных конкурентных преимуществ.
- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право -
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ , учитывающий сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) на рынке.
Существуют качественные и количественные методики проведения SWOT-анализа.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Однако степень влияния каждого из факторов на деятельность предприятия они не учитывают. Пример четырехпольной таблицы SWOT-анализа представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Таблица четырехпольного SWOT-анализа
Пример 2.1
Таблица
SWOT-анализ для предприятия по производству и реализация продуктов питания (кондитерские изделия)*
|
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решений и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Часть этих проблем решает методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Матрица четырехпольного SWOT-анализа *
На 1-м этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны (СИС и СЛС) предприятия, возможности (В) и угрозы (У) рыночной среды.
Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом: не более 5 по каждой группе (внешние колонки).
На 2-м этапе каждый эксперт сопоставляет данные 4 групп факторов для разработки возможных стратегий (4 внутренние колонки).
Обычно 1-й этап экспертами проводится самостоятельно, а затем идет общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.
Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценить важность и силу влияния фактора на предприятие (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Матрица четырехпольного количественного SWOT-анализа**
| Внешняя среда | Внутренняя среда | ||||||||
| Слабые стороны (СЛС) | Сильные стороны (СИС) | Всего | |||||||
| СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | ||
| Возможности | |||||||||
| В 1 В 2 В 3 | |||||||||
| Угрозы | |||||||||
| У 1 У 2 У 3 | |||||||||
| ИТОГО |
Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. После этого на формат наносится профиль.
На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон для снижения негативного влияния слабых. Таким образом эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды (наносится второй профиль).
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах.
Первый аспект – анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия.
Второй аспект – анализ конкурентной среды (такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе), который включает:
– анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
– оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
– прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
М. Портер отмечает, что суть конкуренции выражается 5 силами (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Модель 5 сил М. Портера
На современном этапе, наряду с перечисленными силами, важнейшим фактором, создающим условия для конкуренции, выступает политика государства.
Таким образом, можно выделить 6 групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность этих субъектов рынка создает условия для конкуренции:
Непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара;
Потенциальные конкуренты;
Производители товаров-заменителей;
Поставщики;
Покупатели;
Государство (посредством проводимой политики).*
Пример 2.2
Таблица
Анализ конкурентной среды на рынке оценочных услуг г. Костромы
по модели 5 сил М. Портера *
Окончание табл.
Проанализируем данные, представленные в таблице: 1. Ситуация в отрасли. В целом рынок оценочных услуг весьма привлекательный с растущим спросом и большими потенциальными возможностями, в связи с изменением законодательства, например законами «Об ипотеке», «О банкротстве», «Об оценочной деятельности» и т. д. Несмотря на то что различные фирмы предлагают на рынке услуги различного качества и различные дополнительные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки (стоимость услуги и срок оказания услуг), поэтому услугу можно считать стандартизированной по клиенту. Спрос на рынке явно не насыщен, поэтому фирмы не склонны к про- 2. Влияние потенциальных конкурентов невысоко. Высокие барьеры (диплом оценщика можно получить лишь на базе уже имеющегося высшего образования, для членства в саморегулируемой организации необходимо уплачивать членский взнос ежегодно по 45 тыс. руб., представлять отчеты об оценке на проверку специальной комиссии и т. д.) входа на рынок снижают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках (риелтерские услуги, сопутствующие консалтинговые услуги, услуги «мелких оценщиков», специализирующихся на оценке одного вида собственности – только квартиры или автомобили – 3. Влияние поставщиков (в нашем случае банков). Стандартизиро- 4. Влияние покупателей. Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе. 5. Влияние услуг-заменителей. Услугами заменителями в данном случае являются риелтерские и консалтинговые. Но не каждый банк, нотариус, страховая компания удовлетворится их заключением о рыночной стоимости объекта, «серьезной» компании нужен «серьезный» оценщик, поэтому их сила невелика. Влияние факторов конкуренции данной группы Таким образом, рынок оценочных услуг характеризуется как привлекательный с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести слабое влияние услуг-заменителей, но также стоит отметить и тот факт, что они сопутствуют оценке, а поэтому компания-оценщик может добиться лидерства на этом рынке именно за счет расширения пакета услуг. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры ухода с рынка, сильное влияние со стороны конкурентов, сильное влияние со стороны поставщиков и покупателей. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основ- |
Вопросы для самоподготовки:
1. Виды маркетинговой информации.
2. Маркетинговые исследования: направления, этапы проведения, сфера применения.
3. Методы маркетинговых исследований.
4. Методы формирования выборки.
5. Практическое применение маркетинговых исследований (конкретные примеры по материалам периодической печати и интернет-источникам).
Темы самостоятельных индивидуальных работ:
1. Конкурентный анализ рынка.
2. SWOT-анализ на примере конкретного предприятия.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 10.01.2014
дипломная работа , добавлен 23.05.2012
Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.
дипломная работа , добавлен 20.05.2013
Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.
курсовая работа , добавлен 16.05.2011
Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.
дипломная работа , добавлен 24.09.2010
Конкурентная среда: сущность и факторы, её формирующие. Рекламные стратегии предприятия, анализ внутреннего потенциала. Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи. Оценка конкурентоспособности и разработка рекламной стратегии бренда "БиЛайн".
дипломная работа , добавлен 23.03.2016
Проблема качества и конкурентоспособности в стратегии маркетинга. Основные методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкурентных преимуществ "Эльдорадио".
курсовая работа , добавлен 29.11.2012
Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.
дипломная работа , добавлен 26.02.2014
Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конкуренция». Отсюда следует неизбежная необходимость изучения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и на ее перспективы.
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия. Но помимо непосредственного влияния определенных предприятий необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:
Анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
Оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
Прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
Поскольку конкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм конкурентов внутри одной отрасли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются разной сферой действия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:
Непосредственно предприятия - производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара в настоящее время;
Потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соответственно, обострить конкурентную борьбу;
Производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;
Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;
Покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия рассматриваемого рынка;
Государство, которое проводит определенную политику по регулированию конкуренции.
Каждый из перечисленных факторов конкуренции может оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли как по интенсивности, так и по направлению (усиление-ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характер конкурентной среды на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статус конкретного предприятия на рынке. Существует методика, с помощью которой можно оценить значимость различных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкуренции на данном рынке .
Основные факторы, определяющие конкуренцию, и системы их проявления представлены в табл. 13.1.
Таблица 13.1 Основные факторы конкуренции
По приведенной схеме факторов, определяющих конкуренцию на рынке данного товара или анализируемой отрасли, необходимо сделать их диагностику. Для этого нужно выяснить, какие конкретно факторы действуют в рассматриваемом случае, и в чем проявляется их влияние на конкуренцию. Рассмотрим более подробно эти факторы на примере блока 1 «Ситуация в отрасли».
Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фактор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-своему, в зависимости от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, для небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на данном рынке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно различно в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.
Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет действие этого фактора. Увеличение размера спроса смягчает конкуренцию на рынке. Это характерно для стадии ЖЦТ «Рост». Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.
Степень однородности сервисных услуг по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, таким образом, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в нишу, т. е. уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. То есть значительная однородность предоставляемых услуг на данном рынке товара действует в сторону повышения конкуренции.
Степень однородности и стандартности товаров, предлагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, действует в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначенной для любых покупателей, конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на. другую.
Затраты покупателя на переключение с одного производителя на другого, особенно при значительном объеме послепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фирме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя.
Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройство и переобучение персонала и др.), то можно ожидать большего сопротивления вытесняемых с рынка фирм.
Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, т. е. повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Это обусловлено необходимостью значительных первоначальных инвестиций, с приобретением специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только что появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.
Ситуация на смежных рынках оказывает значительное влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.
Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются-для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов так, что если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции понижается.
Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на данный продукт делают его рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.
Аналогично рассматриваются другие блоки (см. табл. 13.1) и приводятся диагностика и анализ остальных факторов, определяющих конкуренцию на анализируемом рынке. После выявления основных факторов и тенденций их изменения можно количественно оценить значимость (силу влияния) этих факторов по степени проявления их признаков на рынке; возможный характер их изменения. На основе этого можно сделать общее заключение об общем уровне конкуренции на рынке.
Для оценки факторов конкуренции можно использовать экспертный опрос. В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты данного предприятия или независимые внешние специалисты, хорошо знающие данный рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий конкуренцию на данном рынке (табл. 13.1). Предлагается трехбалльная система оценки, представленная в табл. 13.2.
Таблица 13.2 Система баллов для оценки факторов конкуренции
Кроме того, что рассмотренные факторы с разной степенью проявляются на рынке, они оказывают различные влияние на конкуренцию. Чтобы учесть относительную значимость различных факторов, в модель оценки конкуренции вводится вес каждого из них. Для упрощения анализа можно рассмотреть веса не отдельных факторов, а целых групп. В нашем примере (табл. 13.1) таких групп шесть. Сумма весов всех групп факторов должна быть равна 1.
Учитывая все это, можно определить средневзвешенный балл влияния всех факторов с учетом их важности и степени, с которой они проявляются на анализируемом рынке:
(13.1)
где - балльная оценка степени проявления на рынке -го фактора -м экспертом;
Количество экспертов;
Коэффициент важности -го фактора;
Полученный в результате расчета средневзвешенный балл соизмеряется со шкалой, представленной на рис. 13.1.
На основании сравнения с рисунком делают следующие выводы:
Уровень конкуренции очень высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает в интервал
, где - балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке; - балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке;
Уровень конкуренции высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 3;
Уровень конкуренции умеренный, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2;
Уровень конкуренции пониженный, если средневзвешененный балл попадает в интервал 1.
Кроме этого на этапе анализа можно сделать прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Для оценки прогнозного изменения можно использовать следующую шкалу:
Действие фактора в перспективе будет усиливаться;
Действие фактора останется стабильным;
Действие фактора будет ослабевать.
На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:
(13.2)
где - балльная оценка -м экспертом прогноза развития -го фактора;
Количество экспертов;
Коэффициент важности -го фактора, доли от единицы;
Число рассматриваемых факторов.
В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает в интервал (0,25; 1), делается вывод о повышении силы конкуренции на рынке; (-0,25; 0,25) - уровень конкуренции остается стабильным; (-1; -0,25) - понизится (рис. 13.2).
Результаты проведенного анализа целесообразно оформлять в следующих видах: в виде текста, в виде текстовой таблицы (табл. 13.3), в виде схемы (рис. 13.3).
Грамотный категорийный менеджер должен постоянно осуществлять анализ конкурентной среды, чтобы быть в курсе изменений в рыночной ситуации. Такой анализ необходим, чтобы Компания не зависла надолго на данном этапе развития.
Анализ конкурентной среды разумно проводить на стадии формирования бизнес-плана и открытия предприятия. Основной методикой проведения анализа является алгоритм «Пяти сил Портера», который сводится к следующим пунктам:
- Анализ угрозы появления на рынке товара -заменителя.
- Анализ угрозы появления на рынке новых игроков.
- Анализ политики поведения на рынке поставщиков (каналы сбыта, условия и т.д.)
- Анализ политики сбыта прямых конкурентов.
- Анализ уровня конкурентной среды.
Работая в условиях оптово-розничной Компании, ввиду широкой матрицы предлагаемых клиенту товаров и отсутствия ситуации, для которой характерно наличие одной эксклюзивной линейки продукции, мы можем не бояться появления товара-заменителя. Например, бытовая химия под производства P&G представлена ассортиментом на полках торговой компании. Разумеется, иных производителей бытовой химии множество, в том числе, новые образующиеся производственные компании, подтверждением этого становятся десятки коммерческий предложений. Но, при этом товар-заменитель не появился. Или же рассмотрим рынок лакокрасочной продукции. Каждый производитель представлен в своем соответствующем сегменте рынка, определяемым ценовой категорией товара. Если выделить эконом-сегмент, то увидим, что его львиную долю занимают несколько производителей. Это следствие действия комплекса маркетинговых работ по завоеванию рынка, которое теперь позволяет прочно удерживать лидирующие позиции на рынке. Можем ли мы сказать, что этому товару нет аналогичного? Он есть. Небольшие заводы-производители активно предлагают свой товар, но он неизвестной либо малоизвестной торговой марки. Раскруткой же новой торговой марки заниматься весьма затратно, при этом результат не гарантирован. Товаром-заменителем данная продукция стать не сможет. Поэтому важность первого пункта снижается.
Современный рынок в рассматриваемой сфере оптовых и мелкооптовых продаж является насыщенным и жестко конкурентным, мы говорили об этом выше. Поэтому мы полагаем наличие как существующих конкурентов, так возникновение новых. Помимо наличия прямых конкурентов свое присутствие обозначают сетевые центры, соседство с которыми для многих торговых компаний является довольно проблематичным. Причина кроется в ценовой политике сетевых торговых центров. Разумеется, ни одна компания не станет работать в убыток, но именно сетевые продавцы за счет высокого уровня продаж, соответственно, закупок, работают с производителями/владельцами торговой марки на выгодных условиях и с минимальной входной стоимостью. При этом на товар выставляется рентабельная наценка. Не сетевая торговая компания не имеет соответствующих объемов продаж, и вынуждена закупать у производителя товар уже по иным условиям договора, оказываясь, таким образом, неконкурентоспособной. Способ ухода от подобной ситуации – сведение к минимуму пересекающегося ассортимента. Это решение применимо в политике торговой компании относительно иных конкурентов.
Существующие товарные группы, по которым нельзя избежать пересечений, стоит держать в одной ценовой модели с прямым конкурентом. Для этого необходимо проводить постоянный анализ конкурентной среды. В первую очередь надо понять, кто именно является конкурентом. Принимать решение на основе анализа только прайс-листа и ориентированности на один рынок сбыта нельзя. При анализе ценовой политики сбыта конкурента некорректно только сравнивать базовые прайс-листы. Изучению подлежат прайс-листы с действующей системой скидок для покупателя. Наличие и соблюдение самой системы скидок говорит о грамотной работе компании. Накопительная же система позволит надеяться на переход покупателя в разряд постоянных. Далеко не всегда решение о сотрудничестве с торговой компанией принимается из-за низкой или высокой цены, поэтому необходимо учесть остальные параметры.
Для оптового покупателя всегда является актуальным вопрос доставки. Во-первых, в распоряжении не каждого клиента находится грузовой транспорт или транспорт достаточной грузоподъемности. Во-вторых, поездка покупателя в торговую компанию занимает определенное время, затрачиваемое на выбор товара, оформление документов, сбор товара на складе, упаковку и погрузку, время в пути, выгрузку своими силами, возврат возможного брака, опять же своими силами. Удобнее сформировать заказ по прайс-листу, на сайте компании или с помощью торгового представителя, определить удобное время доставки и принять товар у экспедитора, и ему же вернуть возможный бракованный товар. При комплексном анализе конкурента обязательно учитывать возможность доставки, радиус и ее сроки.
Следующий момент, на который стоит обратить внимание — порядок работы с браком . По многим товарным подгруппам наблюдается довольно высокий процент брака или боя. Если рассматривать однотипные торговые компании с одинаковым ассортиментом и стоимостью на товар, но одна из компаний при этом осуществляет замену любого бракованного товара, то нет сомнений, где именно останется клиент. Конечно, при этом такая модель работы не должна быть убыточной, для этого используют качественную упаковку и сборку, но эти затраты полностью себя оправдывают. В работе по непересекающимся товарным подгруппам можно повысить порог рентабельности с учетом работы по бракованному товару/бою, упаковке, увеличив наценку на определенный процент. Деятельность торговой компании по замене бракованного товара является бесспорным плюсом при выборе партнера.
Анализируя прайс-лист или витрину конкурента необходимо обратить внимание и на широту ассортимента. Торговая компания должна полностью удовлетворить запрос своего клиента и предложить тот товар, о необходимости которого для себя покупатель еще не знает. Не стоит заставлять покупателя посещать конкурентные компании в поисках какого-либо товара, в таком случае при наличии остального необходимого товара, клиент перейдет в другую компанию, что нам неинтересно и невыгодно. Конечно, ни одна торговая фирма не в состоянии выставить на своей витрине ассортимент всех производителей. Компания должна удовлетворить спрос потребителей интересующим товаром или его аналогом, на сегмент который ориентирована, тем самым удерживая клиента и увеличивая свой товарооборот.
При выборе торговой компании клиент всегда обращает внимание на сервис. Под этим подразумевается не только работа менеджеров по продажам, но и всех сотрудников фирмы. Зачастую доверительные и дружеские отношения, завязавшиеся в ходе сотрудничества с менеджером по продажам, заставляют клиента вновь возвращаться именно в эту компанию. Также имеет огромное значение работа складских сотрудников, ее качество и быстрота. Никакие теплые отношения с менеджером, его качественная работа не спасут дальнейшее сотрудничество клиента с компанией, если складские работники проявят свой непрофессионализм. Работа менеджеров по продажам и кладовщиков, даже в большей степени, является одним из критериев выбора торговой компании.
Одним из способов привлечения и удержания покупателя являются маркетинговые программы, системы скидок для постоянных клиентов, акции, бонусы. Это не имеет большого значения при определении действующего поставщика, но является приятным фактором для покупателя. Наличие в ценовой политике сбыта Компании накопительной системы скидок позволяет быть уверенным в том, что покупатель вернется снова. Маркетинговые акции, действующие по принципу «купи – получи» будут дополнительным подспорьем в действиях, направленных на удержание клиента. Также можно использовать дополнительные скидки на определенный товар. Такие акции можно проводить совместно с производителем или владельцем торговой марки. Производитель не меньше торговой Компании заинтересован в увеличении продаж, поэтому с удовольствием предоставляет дополнительную скидку на определенные позиции. Торговая Компания, проецируя этот бонус дальнейшему покупателю, обеспечивает прирост товарооборота.
Такие преимущества, как удобная парковка, охраняемая территория, забота о клиенте во время ожидания и т.д., не являются основополагающими при выборе компании, но, безусловно, приятны покупателю.
Возвращаясь к анализу ценовой политики сбыта прямого конкурента на существующем рынке, необходимо четко понимать, что требуется торговой Компании. Если фирма пытается остаться на рынке по определенным товарным подгруппам единственным представителем, то начинается снижение стоимости данного товара. В таком случае конкуренту не остается иного выбора, кроме как также понизить цену. Таким образом, производится выдавливание конкурента с рынка, когда одной из сторон становится не интересно заниматься продажами по данной товарной подгруппе. Если же Компания не стремится к демпингу на рынке и выдавливанию конкурента, стоит держать стоимость товара на одинаковом уровне. В случае, когда на определенные товарные подгруппы сложилась низкорентабельная наценка, в силах конкурентов договориться и сформировать новую модель сбыта по товарной подгруппе. В любом случае, в условиях жесткой конкуренции на рынке, категорийный менеджер, ответственный за ценобразование и ценовую политику сбыта по закрепленной товарной подгруппе, должен не реже одного раза в месяц, проводить анализ по прайс-листу и системе скидок конкурента, так как именно эти параметры постоянно меняются. Такой же анализ для своевременного реагирования, менеджер должен проводить при вводе нового поставщика или при подорожании товара. При этом обязательно проведение анализа с сохранением в базе данных, для возможности отслеживания динамики изменения цен.
Пути анализа политики поведения поставщиков рассмотрены в отдельной статье .
Таким образом, мы выделили следующую функциональную обязанность категорийного менеджера – анализ конкурентной среды, ценообразование.