Берёза Наталья Викторовна

к.э.н, доцент кафедры «Сервис» факультет «Сервис и технологии» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донской государственный технический университет г. Шахты, Россия

Аннотация: В статье ставиться задача, рассмотреть многообразие видов ИТ-услуг, которые предоставляют компании занимающиеся ИТ-аутсорсингом. Выделены самые востребованные ИТ-услуги аутсорсинга. Выявлены и описаны основные критерии, с помощью которых можно создать классификацию предоставляемых ИТ-услуги.

Ключевые слова: ИТ-аутсорсинг, классификация ИТ-аутсорсинга, виды ИТ-услуг, информационные услуги

Types of IT Outsourcing

Bugakova Anna Vitalievna

Bereza Natalia Viktorovna

Candidate of Economics, Associate Professor of Service Department faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Mikhnova Ekaterina Georgievna

Fourth-year student faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Abstract: The article raises the problem, consider the variety of types of IT services that provide companies engaged in IT outsourcing. Highlighted the most popular IT outsourcing services. Identified and described the main criteria by which to establish the classification of the IT services.

Keywords: IT outsourcing, IT outsourcing classification, types of IT services, information services

Под ИТ-аутсорсингом понимается способ оптимизации деятельности фирм и предприятий путем передачи информационно-технологических функций, не относящихся к профильной работе, внешним специализированным компаниям. К ИТ-услугам, предоставляемым аутсорсером, можно отнести различную деятельность - от разработки программного обеспечения и сайтов, ИТ-консалтинга и аудита до сервисной поддержки и ремонта оборудования .

Свое распространение ИТ-аутсорсинг получил в конце XX века. В ходе увеличения темпов развития компьютерных технологий, ИТ-аутсорсинг является наиболее используемым видом аутсорсинга в мире . Для большинства компаний, как крупных, так и мелких, поручить ИТ-поддержку специализированным компаниям - это экономия времени и денежных средств. Так например, по итогам одного из недавних проектов компании Softline, переход на аутсорсинговую схему поддержки ИТ-инфраструктуры предприятия приводит к экономии до 30% .

В настоящее время компании ИТ-аутсорсеры стараются предоставить заказчикам максимум возможных услуг. Трудно отыскать информационно-технические услуги, которые ИТ-компании не смогла бы предоставить. Условно они делятся на два типа. Первые – достаточно крупные организации, которым выгодно обслуживать только заказчиков с большими оборотами бизнеса и значительной географической распределенностью. Вторые – это фирмы, решающие несложные задачи по обслуживанию оборудования, заправки картриджей, администрированию, локальных сетей, установки и настройки ОС, ПО и т.п.

На примере крупного ИТ-аутсорсера компании Softline можно рассмотреть статистику основных услуг оказываемых в 68 городах России (рис. 1). Как видно из диаграммы основная доля аутсорсинговых проектов приходится на обслуживание территориально-распределенных предприятий (32%). Затем следуют экспертная техническая поддержка (24%) и собственно ИТ-аутсорсинг (19%). Малая доля отводиться на комплексные проекты (12%), аутстаффинг (9%) и прочие услуги (4%). Данная компания начинавшая свой путь с продаж ПО в последние десять лет перешла к оказанию интеграционных, аутсорсинговых и облачных услуг .

Рис. 1. Самые востребованные услуги аутсорсинга в 2013 г. Источник: Softline, 2014

Единой классификации ИТ-аутсорсинга нет, в разных источниках приводится различные разграничение предоставляемых информационных услуг.

Любую классификацию в сервисной деятельности следует начинать с характеристики по продолжительности оказания услуг. ИТ-аутсорсинг информационных технологий может оказывать как одноразовые услуги, так и долгосрочные . Например, установка нового ИТ-оборудования может быть одноразовой услугой, а сервисная поддержка и ремонт – долгосрочной услугой.

Существует деление ИТ-аутсорсинга на внутренний и внешний . Внутренний – это оказание услуг с использованием персонала и инфраструктуры поставщика, на его же территории. Ярким примером внутреннего ИТ-аутсорсинга служит фирма-заказчик, которая требует расширения своего бизнеса в регионах. Осуществлять управление и контроль удаленными офисами, с точки зрения ИТ, задача довольно трудоемкая. Сюда входит предоставление ИТ-кадров и обслуживание всего компьютерного оборудования. Данные вопросы имеет возможность решать ИТ-компания, имеющая либо широкую филиальную сеть, либо сеть субподрядчиков.

Внешний ИТ-аутсорсинг – оказание фирме-заказчику на его территории трех типов услуг:

1) Аренда приложений, размещаемых на площадке IT компании, например, офисные приложения или системы типа ERP (Планирование ресурсов предприятия), CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами). Актуален для средних компаний с высокой степенью востребованности информационных ресурсов и технологий;

2) Предоставление клиенту в аренду инфраструктуры с высокой степенью защиты, обеспечивающими бесперебойную работу системы, а также имеющую мощные каналы связи. Данный вид ИТ-аутсорсинга является крайне востребованным и особой популярностью пользуется среди фирм и предприятий, имеющих крупные Интернет-проекты, являющиеся основой их бизнеса (платежные системы, онлайн магазины);

3) Корпоративный ИТ-аутсорсинг, связан с размещением в ЦОД информационной системы заказчика целиком или ее значительных частей. ИТ-служба размещает у себя систему, обеспечивая при этом ее безопасность, бэкап, а рабочие места расположены у заказчика. Эта услуга вызывает интерес в основном у финансовых компаний и компаний, сильно разветвленных географически .

В некоторых источниках выделяются следующую классификацию ИТ-аутсорсинга:

- ресурсный аутсорсинг (аутсорсинг персонала). Эта форма ИТ-аутсорсинга подразумевает, что фирма-заказчик использует компанию-аутсорсера для подбора высококвалифицированного персонала. Поставщик предоставляет все необходимые ресурсы и их замену по необходимости, а заказчик сам управляет внешними ресурсами и соответственно, самостоятельно несет ответственность за результат.

- функциональный аутсорсинг. Более эффективная, но в тоже время более сложная, чем первая форма ИТ-аутсорсинга. Его суть состоит в следующем: аутсорсер полностью берет на себя все функции, заранее оговоренные и закрепленные в специальном соглашении, предоставленные заказчиком. Данная форма ИТ-аутсорсинга может повысить качество ИТ-услуг и эффективность управления своими расходами.

- стратегический аутсорсинг. Комплексная форма ИТ-аутсорсинга, подразумевающая полную передачу управления ИТ-службами компании аутсорсеру.

Подобно вышеперечисленным формам существует классификация видов аутсорсинга ИТ-услуг по степени полноты процессов, передаваемых на исполнение другой компании:

- аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры (все ИТ-процессы и выборочные ИТ-процессы) . Классический вид аутсорсинга ИТ-услуг. В данном случае работа по внедрению и поддержке отдельных систем выполняется ИТ-компанией. ИТ-услуги, которые относятся другим системам, осуществляются собственной ИТ-службой фирмы или предприятия. Данный вид ИТ-аутсорсинга особенно распространен среди крупных и средних фирм. Фирма-заказчик может передать все ИТ-процессы в распоряжение компании-аутсорсера, либо некоторые, связанные с информационной системой. Например, установка новой системы осуществляет ИТ-компания, а ее сопровождение – фирма заказчик.

- аутсорсинг аппаратного обеспечения . Сюда входит установка и настройка, профилактика и улучшение, ремонт и замена аппаратного обеспечения (периферийного оборудования, ПК, системы хранения данных и т.д.)

- аутсорсинг отдельных процессов в рамках всей ИТ-инфраструктуры . Его отличие в том, что ИТ-компания выполняет полный цикл отдельных процессов для всей ИТ-инфраструктуры фирмы или предприятия. Применяется, как правило, в небольших фирмах, в которых фактор безопасности не является значимым и ИТ-стратегия не предусматривает расширения ИТ-отдела.

- полный аутсорсинг. Выражается в полном отсутствии ИТ-службы в фирме заказчике, поэтому, все ИТ-функции передаются компании-подрядчику. Также как и предыдущем варианте, данный ИТ-аутсорсинг применим в средних и небольших фирм, в которых не уделяется особого внимания фактору безопасности.

Данную классификацию можно рассматривать как ступени развития отношений между фирмой-заказчиком и ИТ-компанией следующим образом: фирма, решившая воспользоваться ИТ-услугами данной компании, сначала выбирает аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры, а затем по мере развития своего бизнеса и доверия к поставщику ИТ-услуг переходит и к другим видам предоставляемых услуг. Данное развитие «отношений» применимо не всегда, некоторые фирмы сразу выбирают полный ИТ-аутсорсинг .

Существует упрощенная классификация ИТ-аутсорсинга по объему предоставляемых услуг – частичный и полный . Комплексный IT-аутсорсинг предполагает полное обслуживание информационной системы клиента. Частичный ИТ-аутсорсинг подразумевает передачу только некоторых непрофильных функций ИТ-компании. Также существует ИТ-услуга, обеспечивающая непрерывность ИТ-процессов во время отсутствия собственного системного администратора фирмы.

Существует такие виды ИТ-аутсорсинга как основной и дополнительный . При основном ИТ-аутсорсинге выполняется общий перечень услуг, заранее обговоренный в договоре на постоянной основе, например, администрирование корпоративных сервисов, сервисная поддержка оборудования, ИТ-аудит, антивирусная защита. Дополнительный ИТ-аутсорсинг предполагает выполнение вспомогательных услуг, таких как организация ИТ-переезда, монтаж и наладка ИТ-оборудования.

Виды аутсорсинга можно классифицировать по первостепенности выполнения ИТ-услуг. Бывают критичные функции ИТ-аутсорсинга и рутинные. Критичные требуют незамедлительного выполнения, к ним относятся: ИТ-стратегия, управление информационными системами, ИТ-планирование и т.д. Рутинные функции – это повседневные, не требующие быстрого выполнения функции (служба технической поддержки, обслуживание локальных вычислительных сетей и персональных компьютеров, разработка и поддержка приложений).

На рисунке 2 представлена схема, кратко отражающая описанные выше виды ИТ-аутсорсинга.

В заключение можно сказать, что любой вид аутсорсинга вызывает опасения с точки зрения безопасности. Переход на аутсорсинг может вызывать множество вопросов со стороны заказчика. Например:

Нарушение конфиденциальности информации и неправомерный доступ к системам;

Неквалифицированный персонал организации-аутсорсера может нанести ущерб организации-нанимателю;

Недобросовестный провайдер может не выполнить обязательства;

Внешнему подрядчику может не хватить знаний о внутренней практике заказчика.

К сожалению стоит отметить, что причиной слабого развития ИТ-аутсорсинга в России в основном является недостаточная полнота законодательной базы в данной области и сложности в расследовании сетевых преступлений .

Список литературы:

1. Аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг, ауттаскинг, аутплейсмент // Группа компаний РусКонсалт. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014г.).

2. Демяхина Е.В. Особенности бухгалтерского аутсорсинга в России // Вестник ТИУиЭ. – 2009 - № 2, [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014).

3. В чем особенность ИТ-аутсорсинга в России? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://source.cnews.ru/reviews/index.shtml?2014/04/11/568001 (дата обращения – 08.10.2014г.).

4. Бугакова А.В. Преимущества ИТ-аутсорсинга // Наука-RASTUDENT.RU. – 2014. – № 4(04-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа..10.2014г.).

5. Инсорсинг или аутсорсинг – что лучше? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/T4wRXQ (дата обращения – 08.10.2014г.).

6. Кризис стимулирует развитие аутсорсинга. Обзор: Рынок ИТ: итоги 2013 // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/new/2013/articles/krizis_stimuliruet_razvitie_autsorsinga/ – (дата обращения – 08.10.2014г.).

7. Воробьев К. Ю. Классификации аутсорсинга с позиций управленческого подхода // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Научно-методический журнал. Том 19, №4. 2013 – С.53-56

8. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. (ч. 3). – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с.

9. Береза Н. В. Современные тенденции развития мирового и российского рынка информационных услуг // Инженерный вестник Дона. – 2012 - №2 – С.106-114

10. Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения: Учебное пособие Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 92 с. – 100 экз. – ISBN 978-5-8265-0727-8.

11. Аутсорсинг ИБ сокращает издержки на 25% // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/vujxPq – (дата обращения – 22.10.2014г.).

2015 Бугакова А.В., Берёза Н.В., Михнова Е.Г.

Чаще всего, когда компании необходимо ввести в производственную деятельность какой-то процесс или когда становится видно, что некоторое подразделение не справляется со своими обязанностями, руководство начинает сравнивать возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства. Предприятие пытается решить проблему производить собственными силами или покупать результат бизнес-процесса у аутсорсинговой фирмы.

Руководство компании может принять решение об использовании аутсорсинга по следующим причинам:

необходимость сокращения или реструктуризации компании под влиянием внешних негативных факторов;

стремление сосредоточить ресурсы собственной организации на основных видах деятельности;

необходимость повышения качества собственных продуктов и услуг, их наилучшего соответствия требованиям рынка;

недостаток либо отсутствие собственных специалистов в отдельных видах или направлениях деятельности;

недостаток опыта;

высокое качество продуктов и услуг, технологии и ноу-хау, которыми располагает поставщик;

привлекательность для потребителя установления партнерских отношений производителя с конкретными поставщиками услуг.

Возможные причины, которые препятствуют использованию аутсорсинга:

• · отсутствие необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг аутсорсинга;
• · отсутствие надежного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга на конкретном предприятии;
• · необходимость сохранения стратегически важных связей с другими субъектами рынка;
• · необходимость сохранения собственного производства под давлением социальных, политических или других внешних факторов.
• · субъективные причины, например, нелюбовь к переменам или личной заинтересованности в сохранении устоявшегося порядка вещей.

Но при решении "производить или покупать" прежде всего, необходимо учитывать экономическую выгоду, то есть, снизит ли аутсорсинг стоимость при улучшении качества бизнес-процесса. В каждой отдельной ситуации нужно проводить тщательный анализ потенциальных возможностей и рисков (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Риски и возможности при аутсорсинге

Риски и возможности, которые могут быть при аутсорсинге, связаны также с навыками, которые имеет компания в сфере управления проектами, так как изменение структуры бизнес-системы в результате воздействия аутсорсинга требует тщательной подготовки решений на каждом этапе его реализации. Недостаток знаний и опыта в менеджменте проектов может привести к возникновению следующих новых проблем:

в результате реализации аутсорсинг-проекта компания теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятельности;

постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;

снижается мотивация собственного персонала;

снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;

фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;

нанесен ущерб деловой репутации компании.

Если снижение затрат, связанных самостоятельным выполнением отдельных функций или бизнес-процессов, является основным мотивом к применению аутсорсинга, необходимо еще раз убедиться в том, что организация использовала все внутренние резервы снижения постоянных издержек. Кроме того, в течение срока действия соглашения об аутсорсинге возможно не только устаревание технологической базы, но и политические или законодательные изменения. Эти изменения невозможно предвидеть при планировании и разработке аутсорсинг-проекта. Поэтому уже в процессе реализации соглашения об аутсорсинге могут возникнуть дополнительные затраты.

Во время действия соглашения могут возникнуть проблемы, непосредственно связанные с деятельностью возможного поставщика услуг аутсорсинга:

• поставщик услуг (аутсорсер) может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
• другая компания может приобрести фирму -- поставщика услуг, и отношение этой компании к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;
• уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;
• качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем фирмы -- поставщика услуг.
• возможность утечки коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственной организации финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах организации, сведений о персонале. Утечка стратегически важной информации может нанести значительный вред бизнесу, даже в том случае, когда в результате судебных разбирательств удастся компенсировать материальный ущерб.

До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к снижению эффективности и ухудшению конкурентной позиции предприятия на рынке (рисунок. 1.6).

Рисунок 1.6 - Факторы, препятствующие успеху аутсосринг-проекта

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге, еще необходимо выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

затраты на персонал;

затраты на производственные площади;

затраты на хранение запасов;

затраты на средства производства;

затраты на вспомогательные средства производства;

Если затраты на собственное производство больше, чем затраты на приобретение, то можно воспользоваться услугами аутсорсера, если наоборот, то предпочтительнее производить собственными силами, так как передача функций внешней организации не принесет сокращения затрат.

Выгода для организации-клиента от реализации аутсорсинг-проекта зависит от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер (рисунок 1.7). Кроме стоимости услуг необходимо сопоставить качество услуг аутсорсера с качеством выполнения работ собственными силами.

Рисунок 1.7 - Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Естественно, что такое сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как более полная информация о затратах может быть получена только в процессе анализа коммерческих предложений конкретных потенциальных партнеров.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Так же необходимо учитывать те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/ услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, -- это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

• анализ целей;
• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
• формирование стратегического видения будущего организации;
• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных

стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

• производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
• стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
• социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет говорить о необходимости использования аутсорсинга. Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эффективности и результативности аутсорсинга.

Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации - производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.

В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.

Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).

Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).

Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Рис. 3.3.

жения + Доставка

продукта/услуги продукта/услуги

Рис. 3.4. Цепочка создания стоимости - составляющие

внутренних бизнес-процессов

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

0 том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление» таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.

Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.

Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.

Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова , необходимо учитывать два основных аспекта. Первый - портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.

Стратегическая

важность

Хуже Также Лучше

По сравнению

• развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
• максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
• приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
• сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
• ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
• выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).

Эти варианты открывают широкий простор для принятия

стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний - мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.

Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков ЮС, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее распространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing ) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект - стоимость акций растет.

Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.

• Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы // Компас промышленной реструктуризации. 2004. № 2. С. 26-28. с рынком Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);

| Загрузок: 111

Аннотация:

В статье описана методология принятия решения о применении аутсорсинга в процессе реструктуризации предприятия, а также основные критерии экономического механизма управления, помогающие принять это решение. На примере конкретного участка цеха приводится расчет стоимости затрат технологического оборудования до применения аутсорсинга и после. Анализ показал, что для более эффективной работы и сокращения издержек предприятия ОАО «Волжский Оргсинтез» ему необходимо воспользоваться услугами компании-аутсорсера.

JEL-классификация:

Некоторые компании, стремясь к производству продукции высшего качества, оказываются не в состоянии обеспечить его для всех комплектующих. Как правило, существуют предприятия, специализирующиеся на производстве таких комплектующих необходимого качества и по более привлекательной цене. Так поступает предприятие, которое хочет снизить цены за счет уменьшения производственных затрат.

Рассмотрим особенности использования аутсорсинга в структуре ОАО «Волжский Оргсинтез» – одной из крупнейших в Европе химических компаний, производящей широкую гамму продукции базовой химии .

Если у производственного предприятия существуют финансовые возможности, то в условиях развитой рыночной экономики лучшим способом перехода на закупки товаров «извне» является создание собственных сервисных подразделений, производящих необходимые комплектующие высокого качества (достигается путем узкой специализации), при низкой цене. Следствием чего является минимизация издержек предприятия и увеличение его финансовой устойчивости.

Реструктуризация и ее цели

В процессе реструктуризации предприятия в рамках антикризисного управления происходят изменения в способах проведения подобной реорганизации. На предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» выводят вспомогательные, а также сервисные подразделения в самостоятельные хозяйствующие субъекты, сохраняя тем самым «родственность» компаний. Такая реструктуризация, как правило, затрагивает «материнскую», головную компанию.

Так, в 2011 году на ОАО «Волжский Оргсинтез» было принято решение о выделении дочерней сервисной службы ООО «Волжский ТехСервис» (ООО «ВТС») из структуры предприятия в отдельную организацию. Годом раньше ООО «Волжский ТехСервис» было зарегистрировано как дочернее предприятие ОАО «Волжский Оргсинтез», оказывающее услуги по ремонту и диагностике технологического оборудования. Руководством завода тогда было принято решение оставить ООО «ВТС» на балансе предприятия, так как оно является его дочерней компанией.

Также было решено перевести новую компанию – аутсорсера в производственный цех, меньший по площади для сокращения издержек по содержанию цеха, а цех по производству монометиланилина перевести в цех № 41, так как в ближайшем будущем планируется запуск нового вида продукции экстра ММА и необходимы дополнительные производственные площади.

Таким образом, проводимыми мероприятиями в компании достигаются основные цели:

1) концентрируются усилия на основном производстве;

2) повышается управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений;

3) снижаются затраты за счет изменения структуры расходов (из постоянных переходят в переменные).

Критериями, оказывающими влияние на принятие соответствующего управленческого решения о начале реструктуризации компании, является группа различных параметров.

Методология анализа ситуации

Для принятия решения о применении аутсорсинга на ОАО «Волжский Оргсинтез» были хорошо выверены и обоснованы методы управления в процессе реструктуризации предприятия. Решение было принято на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки послужил SWOT-анализ, который позволил качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности в результате применения частичного аутсорсинга. При этом следует отметить следующее: сильные и слабые стороны – факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние; возможности и угрозы – факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие .

Методология вышеуказанного анализа предполагает составление SWOT-матрицы, в которой отражаются и последовательно сопоставляются внутренние особенности и внешние аспекты деятельности предприятия. Исходя из соотношения факторов принимается решение об оптимальном применении аутсорсинга и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

Так, на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» цех № 41 участок № 7 обеспечивал предприятие ремонтно-монтажными работами. Руководством предприятия было принято решение о применении аутсорсинга именно на этом участке, так как ремонтно-монтажные работы на вышеуказанном предприятии не являются профильными бизнес-процессами, обеспечивающими экономическую устойчивость деятельности предприятия, однако этот цех обеспечивал бесперебойную работу других производственных цехов и подразделений.

Расчет затрат и принятие решения

Таким образом, отдавая структурное подразделение компании-аутсорсеру, руководство ОАО «Волжский Оргсинтез» планировало:

– повысить эффективность непрофильных активов, снизить издержки и эксплуатационные расходы;

– сконцентрировать усилия и ресурсы на приоритетных продуктах;

– расширить круг покупателей услуг выделяемых подразделений (за счет тех, для кого существенна независимость этих подразделений от основной компании);

– создать у менеджмента и сотрудников выделяемых подразделений дополнительных стимулов к повышению эффективности своей деятельности.

Проведем оценку ситуации, в которой действовало предприятие до принятия решения о применении аутсорсинга (см. табл. ниже).

Таблица

Расчет стоимости расходов до применения аутсорсинга
на примере цеха № 41 участка № 7

Для расчетов был выбран полугодовой период, так как передача функций участка № 7 цеха № 41 ООО «Волжский ТехСервис» планируется со второй половины 2011 г.

На основе расчета затрат по ранее действующему участку № 7, который осуществлял ремонт технологического оборудования цеха № 41 ОАО «Волжский Оргсинтез», на предприятии было принято решение о привлечении аутсорсинговой компании, а вернее, выделении отдельной дочерней службы ООО «Волжский ТехСервис», занимающейся ремонтом технологического оборудования для всего предприятия, а в дальнейшем – и для других производственных объектов.

Решение о реализации применения аутсорсинга именно в этом направлении на предприятии было обусловлено стремлением руководства:

– снизить текущие и операционные расходы по цеху № 41;

– увеличить качество и количество проводимых ремонтов за счет компании-аутсорсера;

– получать прибыль от оказываемых услуг по технологическому ремонту оборудования других производственных объектов, не входящих в состав ОАО «Волжский Оргсинтез».

Реструктуризация как способ снижения общезаводских затрат

Как видно из рис. 1 (см. ниже), затраты за аналогичный период следующего года цеха № 41 имеют тенденцию к увеличению, что связано с ростом расходов на оплату труда, текущим ремонтом оборудования, с возрастанием стоимости энергоресурсов.

Рис. 1. Фактические и планируемые затраты по цеху № 41 участку № 7
ОАО «Волжский Оргсинтез» за январь-июнь 2011–2012 гг.

Так как оборудование изнашивается, то в дальнейшем, предполагается увеличение затрат по технологическому ремонту и диагностике.

Рассмотрим структуру объема работ цеха № 41 участка № 7 по цехам – заказчикам за 2011 г. (см. рис. 2).

Рис. 2. Распределение объема работ цеха №41
по цехам- заказчикам в 2011году, %

Из рис. 2 видно, что около 10 цехов ОАО «Волжский Оргсинтез» нуждаются в постоянном ремонте технологического оборудования и диагностике, остальные в мелком ремонте.

Общая сумма затрат по цехам за 2011 г.:

Σц2009 = 703 106,5 тыс. руб.;

за 2010 г. Σц2006 = 633 805,8 тыс. руб.;

за 2009 г. Σц2005 = 589 768,3 тыс. руб.;

при одном и том же количестве цехов.

Отсюда можно сделать вывод, что общезаводские расходы также имеют тенденцию к увеличению. На этом основании можно порекомендовать руководству ОАО «Волжский Оргсинтез» сокращать издержки по цехам, так как увеличение затрат по непроизводственным цехам ведет к увеличению расходов бюджета предприятия, росту себестоимости продукции и, в конечном счете – сокращению прибыли предприятия.

Выявлено также, что на цех № 41 приходится 8% всех затрат предприятия по цехам. Для непроизводственного цеха это довольно высокий показатель, свидетельствующий о необходимости снижения затрат на этом участке.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» имеет место увеличение общезаводских затрат. Для более устойчивой работы предприятия необходимо разработать план их снижения. Таким образом, увеличение общезаводских затрат в планируемом периоде 2012 г. без применения аутсорсинга составит 5 712 670 руб., что на 10% больше фактических. Для более эффективной работы предприятия и сокращения издержек предлагается воспользоваться услугами компании-аутсорсера ООО «ВТС».

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Г.Я. Гольдштейн, Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, 94c.
2. http://www.zos-v.ru/

Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации.

Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80–90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний - исследования и разработки, производство и работа с персоналом.

Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными. В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия.

Со временем многое изменилось. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (рис. 1).

Рис. 1. Бизнес-процессы, переда ваемые на аутсорсинг

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду.

Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание.

В табл. 1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента.

Таблица 1. Достоинства и недостатки аутсорсинга

Достоинства

Недостатки

1. Фокусирование на основном виде деятельности 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) 3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций 5. Повышение качества 6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности 7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда 9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект 10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем 11. Доступ к новейшим технологиям

1. Потеря контроля над переданными функциями 2. Утечка информации 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера 4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств 5. Усложнение логистических процессов 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п.

Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи и т. д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг (рис. 2).

Рис. 2. Основные причины перехода на аутсорсинг

Сокращение затрат . Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат - основного процесса производства, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.

Перевод постоянных затрат в переменные . Выделяется два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией.

Более эффективное осуществление функций . Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т. д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное отношение, к примеру, к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые не станут просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них активных покупателей.

Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета).

Высвобождение и перераспределение ресурсов . В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.

В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание.

Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия - с другой.

Таким образом, аутсорсинг - это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия

Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно. Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг

Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.

Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.

Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.

Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции. Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены.

При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.

Пример

Рассмотрим применение аутсорсинга на современном промышленном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.).

На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия имеются проблемы:

одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;

использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;

недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время для ООО «Швейная фирма ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики - насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках - как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.

В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным - штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат:

· заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого - 15 тыс. руб.;

· страховые взносы - 26,4 %;

· выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

· аренда площади рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м 2 ; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м 2 ; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров - 16 м 2 ;

· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

· программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

· междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

· командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

· мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;

· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения с оставляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;

· износ основных средств . Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

· продвижение . Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.

Таблица 2. Годовые затраты на организацию снабжения

Затраты по видам	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата менеджеров
Страховые взносы
Выплаты социального характера
Аренда площади рабочих мест
Компьютеры
Программное обеспечение
Междугородние переговоры
Интернет
Командировочные расходы
Мобильная связь
Учеба, семинары
Канцелярские товары
Износ основных средств
Продвижение

Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства . По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в табл. 3.

Таблица 3. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении

Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг - 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма “Лидер”» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.

А. Н. Романова,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», канд. экон. наук