Как внедрить управленческий учет.

Это учет, на основании данных которого, руководители предприятия разных уровней принимают управленческие решения.

Как внедрить на предприятии управленческий учет.

На самом деле нужно не так уж много.

I.Определить, кто будет заниматься ведением управленческого учета.

II.Определить план счетов, который будет использоваться в управленческом учете.

III.Описать бизнес-процессы, которые есть на предприятии.

IV.Утвердить формы отчетов.

V.Определиться на каком программном продукте будет реализован управленческий учет.

А теперь чуток разъясню:

1. Так кто же должен вести управленческий учет.

На многих предприятиях непосредственное ведение (то есть прием входной информации, ввод данных в программу, получение исходящих форм) поручается экономистам. Это ошибка, причем фатальная для судьбы управленческого учета на предприятии. По своей сути управленческий учет ни чем не отличается от бухгалтерского, он и есть бухгалтерский учет. Просто есть бухгалтерский учет и есть управленческий бухгалтерский учет. У них очень много общего, например:

1. Оба этих учета ведутся по одному и тому же принципу – принципу двойной записи.
2. В обоих этих учетах по окончании отчетного периода выдается основная тройка отчетности, а именно , .
3. В обоих учетных базах периодически делаются сверки с контрагентами (поставщиками, подрядчиками и т.д.)

А различий всего два:

1. При ведении бухгалтерского учета необходимо соблюдать нормы действующего законодательства, при ведении управленческого учета необходимо соблюдать только нормы и правила предприятия.
2. В условиях нашей страны в бухгалтерском учете движение денежных средств осуществляется через расчетный счет и кассу, а в управленческом бухгалтерском учете денежные средства движутся через расчетный счет и ДВЕ кассы.

Я это все пишу всего лишь для того, чтобы объяснить и доказать: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ДОЛЖНЫ ВЕСТИ БУХГАЛТЕРА И ТОЛЬКО БУХГАЛТЕРА!!! Потому что доверять экономистам ведение управленческой бухгалтерии дело гибельное, ибо экономисты не знают бухгалтерский учет так, чтобы вести его.

Экономисты (если таковые есть на предприятии) должны принимать участие в написании учетной политики, следить за соблюдением оной бухгалтерами, проверять по результатам отчетного периода правильность предоставленных отчетов, а так же использовать данные управленческого учета для анализа деятельности предприятия (план-факт анализ, анализ по показателям и т.д.).

1. Определение используемого плана счетов

В этом пункте не надо изобретать велосипед. Надо взять за основу типовой план счетов, и подкорректировать его под свои нужды. Причем необходимые корректировки станут очевидны в процессе осуществления пункта III.

Формализовать свой измененный план счетов можно в такой табличке:

Класс счетов	№ счета	Наименование счета	Вид счета	Аналитика 1 уровень	Аналитика 2 уровень	Аналитика 3 уровень	Примечание

Замечу, что количество уровней аналитики зависит от программного средства, которое вы используете.

1. Описание бизнес-процессов.

Вот это, пожалуй, единственный этап в процессе, где желателен опыт внедрения. Да и то не столько для качества процесса, сколько для уверенности в правильности собственных действий.

Что такое бизнес-процесс в управленческом учете. Это совокупность бухгалтерских операций, которые отражают этапы деятельности предприятия.

Примеры бизнес-процессов:

• закупка материалов на склад,
• продажа готовой продукции,
• выдача заработной платы и т.д.

Итак, в нижеприведенную табличку вносим описание бизнес-процессов на предприятии. В качестве примера возьмем бизнес-процесс закупки материалов на склад.

	Наименование хозяйственной операции	Проводка		Документ	Примечание
	Поставка на склад материалов			Приходная накладная
	Формирование складской цены транспорт			Акт выполненных работ
	Оплата поставщику			Платежное поручение
	Оплата транспортировщику			Платежное поручение

При заполнении этой таблицы нужно помнить, что нет ни одной бухгалтерской операции, которая бы не входила в какой-нибудь бизнес-процесс.

Вернемся к таблице. Столбцы с первого по третий объяснений не требуют.

Столбец «Документ». В нем пишется документ, на основании которого данная операция проводится.

Столбец «Примечание» предназначен для написания пояснений к соответствующим операциям. Или же в нем указывается что документ, на основании которого производится ввод данных (см. столбец «Документ») требует доработки и соответствующее техническое задание прилагается.

Количество бизнес-процессов на предприятии может быть абсолютно разным, не нужно беспокоиться, если у вас получается их слишком много или слишком мало. Самое главное и единственное что имеет значение, чтобы в бизнес-процессах была описана ВСЯ деятельность предприятия и ни одна операция, ни одна проводка не остались вне их.

Описывая эти бизнес-процессы, вы должны понимать для чего вы это делаете. А цели у вас должно быть две:

1. Описания бизнес-процессов должны послужить основной частью технического задания для программистов с целью внедрения программного продукта, определенного в пункте V.
2. Эти же описания являются основой вашего предприятия. Впоследствии их необходимо проверять на соответствие описания бизнес-процесса фактическим операциям проводимых на предприятии. Если появляются разночтения, то вносить корректировки или в описания бизнес-процессов, или корректировать сам бизнес-процесс в соответствии с описанием.

1. Отчеты и их формы.

Все остальные отчеты составляются по мере необходимости в том виде, в котором удобно их пользователю (то есть руководителям предприятия различных уровней).
Примеры дополнительных решений в области управленческой отчетности для отдельных отраслей привожу здесь:

1. Определение программного продукта

Важный этап, но не настолько важный как многие считают. Прежде всего, надо понять (ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОНЯТЬ, А НЕ ФОРМАЛЬНО СОГЛАСИТЬСЯ КАК С КАКОЙ-ТО КИТАЙСКОЙ МУДРОСТЬЮ), что любой программный продукт, хоть таблицы Excel, хоть ERP-программа типа SAP/R3 это всего лишь инструменты, которые не могут обеспечить ведение управленческого учета фактом своей покупки, и даже фактом установки этого продукта на все компьютеры тоже проблемы не решаются. Скорее они как раз начинаются.

Из своего личного опыта могу сказать, что подавляющему большинству предприятий Украины дорогие ERP-системы типа SAP просто не нужны. Вполне достаточно 1С. Но не вижу особой необходимости спорить по данному поводу, с моей точки зрения программный продукт не имеет никакого значения. Ибо к каждому программному продукту прилагаются программисты которые обязаны подстроить сей продукт под то техническое задание, которое будет составлено по результатам пункта III и IV. Но даже если возникают какие-то трудности с реализацией техзадания с программистами всегда можно найти компромисс. Главное правильно объяснить программистам чего ж вы все-таки хотите.

А теперь немножко о проблемах

Хочу сказать о самой главной проблеме при внедрении управленческого учета. Это человеческий фактор. Основной проблемой при внедрении управленческого учета и программного продукта на котором он работает, как правило, являются работники этого самого предприятия. Люди всегда с трудом принимают изменения (особенно бухгалтера), а тут ещё эти самые изменения сопровождаются увеличением рабочей нагрузки как минимум в два раза на довольно продолжительное время. Кому же это понравится? И их мало утешает тот факт, что потом качество их работы станет выше, а уровень нагрузки понизится до довнедренческого уровня (на большее снижение нагрузки рассчитывать и нельзя). Так что если вы все же решительно настроены построить на своем предприятии управленческий учет прежде всего вам будет необходимы твердая воля и решительность в применении изменений. Удачи.

Если Вам необходима помощь в постановке управленческого учета, то вам .

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана организации , который включает в себя следующие элементы:

план документации и документооборота;

план счетов и их корреспонденция;

план отчетности;

план технического оформления учета;

план организации труда работников бухгалтерии.

В плане документации указывается перечень документов для учета хозяйственных операций и составляется расчет потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанные самостоятельно. После того как была определена потребность организации в бланках, заказывают их в типографии или делают заявку на их приобретение.

График документооборота – это основа организации первичного учета на предприятии, представляет собой путь, который проходят документы от момента их выписки до сдачи на хранение в архив. В графике документооборота определяется круг лиц, ответственных за оформление документов, и указывается порядок, место и время прохождения документа с момента составления до сдачи в архив.

При разработке плана счетов для управленческого учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета , утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. №94н , позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей бухгалтерского и управленческого учета.

План отчетности состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, (внешняя отчетность), во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации, (внутренняя отчетность).

В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использованы организацией.

В плане организации труда работников бухгалтерии определяются структура данной службы, ее штат, должностная характеристика каждому работнику, составляются графики учетных работ.

Служба управленческого учета в организации состоит из следующих групп: планирования, материальной, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционной, учета продажи продукции, аналитической.

Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой фирмы. Управленческий учет является важнейшей и необходимой составляющей подсистемой управления организацией. При этом важно иметь в виду, что существует определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации. Она состоит в том, что имеется проблема обратной связи между параметрами управленческого механизма организации и вытекающими из них задачами и формами учетных систем. Для разрешения данного вопроса представляется целесообразным определить характер существующих стилей и методов управления организационными системами.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, их довольно много, а ресурс времени каждого человека ограничен, а во-вторых, многие из них являются специфичными и зачастую требуют применения знаний и опыта специалистов узкого профиля. В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, возникающих в рамках организации.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно: они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация системы управления , а во втором – децентрализация .

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором – об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних «этажах» управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, издержками, связанными с принятием решений: чем выше цена принятия решения, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться. Еще одним фактором, определяющим степень централизации, является размер организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее скоординировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий. К другим факторам такого рода следует отнести: характер деятельности организации, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; наличие необходимых кадров; динамику бизнеса – чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность и т. п.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления . То есть делегирования ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое они отвечают. В этих условиях менеджер имеет право самостоятельно в пределах своих полномочий, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения.

Децентрализация управления позволяет:

быстро разрабатывать и своевременно принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, которые обладают большей информацией о местных условиях по сравнению с менеджерами вышестоящего ранга;

более определенно отражать в своих решениях объективную ситуацию;

повысить профессиональные качества менеджеров: их наделение полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта;

отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки, что позволит сконцентрировать внимание на стратегическом развитии фирмы.

Однако децентрализация управления сопровождается также рядом негативных последствий, которые следует учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних «этажах» управленческой структуры зачастую слабо учитываются либо игнорируются интересы других подразделений и организации в целом. Поэтому решения часто носят тактический характер и оказываются малоэффективными. Кроме того, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации: когда благо отдельно взятого структурного подразделения становится выше, интересов всей организации.

Таким образом, можно заключить, что децентрализация – это не отрицание управления, а его новое качество, которое, воздействуя на организационную структуру фирмы, способствует более четкому и формализованному определению всех уровней управления и сегментов организации.

Организационную структуру компании целесообразно определить как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направление движения информации. В то же время у крупных компаний определилась тенденция к организации своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продукции и включает в себя необходимые функциональные службы. Это, в свою очередь, обособило понятие сегмента бизнеса как части организации, представляющей относительно самостоятельное направление.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре фирмы, в соответствии с которым определяется место каждого структурного подразделения (сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) представляет собой сегмент организации или направление его деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента.

Необходимость децентрализации в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.

Исходя из различий функциональной направленности деятельно­сти таких структурных подразделений, их места в организационной структуре управления, а также широты полномочий их руководителей, выделяют ряд типов центров ответственности в рамках организации.

Формирование системы организационного обеспечения управленческого учета на основе центров ответственности предусматривает следующие основные этапы:

исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений;

определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;

формирование системы прав, обязанностей и меры ответственно­сти менеджеров центров ответственности;

разработка и доведение до центров ответственности бюджетов теку­щей деятельности;

обеспечение контроля выполнения установленных бюджетов центрами ответственности путем получения соответствующих отчетов, их анализа и установления причин отклонений.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения от сметных показателей можно было отнести на конкретное ответственное лицо.

Задачи, решаемые посредством выделения центров ответственности, можно привести в виде схемы на рисунке 3.2.

Деление организации на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям :

Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой фирмы.

Во главе каждого ЦО должно быть ответственное лицо – менеджер.

В каждом ЦО должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат.

Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого ЦО.

Для каждого ЦО необходимо определить формы внутренней отчетности.

Менеджеры центров ответственности должны не только обеспечи­вать выполнение бюджетов, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по эффективному использованию ре­сурсов, обеспечению запланированного размера прибыли в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров, а также брать во внимание отраслевые особенности компании, специфику технологии производства, уровень технической оснащенности и т. д.

Выделение центров ответственности позволяет представить работу предприятия как систему внутреннего бухгалтерского учета и управ­ленческой отчетности, которая характеризуется:

персонализацией учетных документов по областям ответственности;

определением контролируемых статей затрат и поступлений;

предоставлением отчетности по фактическим результатам текущего периода и составлением бюджета на предстоящий период.

В результате финансовую структуру организации можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связан­ных между собой линиями ответственности.

Взвешенная оценка преимуществ и учет недостатков децентрализа­ции управления на базе формирования центров ответственности раз­личных типов позволит предприятию построить эффективную и спо­собную к трансформации организационную структуру, устойчивую к изменениям внешних факторов и внутренних условий дея­тельности предприятия, которые оказывают существенное влияние на установление целей и выбор приоритетных направлений.

Отличительная черта учета по ЦО заключается в изменяющейся величине подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые на различных уровнях управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям. Управление по исключениям – это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появится проблема, то есть учетные данные сжимаются так, чтобы их можно было быстро проанализировать.

Далее следует остановиться на способах организации системы управленческого учета. В международной практике существуют четыре варианта организации управленческого учета в системе бухгалтерского учета.

В первых двух вариантах управленческий и финансовый учет ведутся раздельно. Учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии; учет затрат в разрезе статей калькуляции и доходов по видам вырабатываемой продукции, работ, услуг – в управленческой. Для этой цели в организациях используются три класса счетов: счета финансового учета, счета управленческого учета и счета забалансового учета. При этом учет затрат и доходов как в финансовом, так и в управленческом учете ведется методом «затраты – выпуск» и требует применения специальных счетов для отражения затрат в пределах установленных норм (стандартов) и по отклонениям от них.

В первом варианте для осуществления взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом используются специальные связующие счета.

Во втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится полностью автономным, а взаимосвязь между ними осуществляется оперативным путем, т. е. вне системы счетов бухгалтерского учета.

В третьем варианте учет затрат в разрезе экономических элементов и доходов по видам деятельности ведется в финансовой бухгалтерии. Управленческий учет объединяется с оперативным и ведется без использования системы бухгалтерских счетов.

В четвертом варианте управленческий и финансовый учет ведется в общей бухгалтерии с использованием единого счетного плана. Этот вариант основан на полной интеграции учета затрат и доходов в объединенную бухгалтерию. В большинстве российских предприятий применяется именно этот вариант организации бухгалтерского учета.

Выбор варианта организации управленческого учета во многом зависит от того, какому счетному плану отдаст предпочтение руководство организации. В основе хорошо налаженной системы бухгалтерского управленческого учета, включающей в себя регистрацию финансово-хозяйственных операций, неизбежно лежит двойная запись. В настоящее время в российской экономической литературе выделилось три группы экономистов, которые разработали три варианта организации управленческого учета на российских предприятиях . Одна группа экономистов предлагает расширение действующего счетного плана, его приспособление к требованиям бухгалтерского и управленческого учета. Вторая группа выбирает принятие нового плана счетов, согласно которому все счета синтетического учета делятся на три части: счета бухгалтерского учета; счета управленческого учета; забалансовые счета. Третья группа экономистов предлагает ограничиться рамками действующего счетного плана.

Таким образом, на практике могут применяться различные варианты корреспонденции счетов и, соответственно, взаимосвязи финансового и управленческого учета.

В первом варианте такую взаимосвязь можно осуществить с помощью контрольных счетов, к которым относятся счета доходов и расходов, обороты по которым зачисляются на соответствующие счета управленческого учета. При прямой корреспонденции счетов управленческого учета с контрольными счетами финансового учета обеспечивается интегрированная, одноуровневая система бухгалтерского учета в организации , но с выделением подсистем бухгалтерского и управленческого учета.

Во втором варианте используются парные контрольные счета одного и того же наименования, так называемые зеркальные счета, или счета-экраны. С их помощью обороты бухгалтерского и управленческого учета разграничиваются. Бухгалтерский и управленческий учет существуют независимо друг от друга.

В третьем варианте применяются специальные связующие, так называемые передаточные счета , с помощью которых передается информация из одной подсистемы в другую.

В заключение можно отметить, что правильнее строить управленческий учет на основе индивидуального плана счетов управленческого учета. Рабочий план счетов, как и в случае с бухгалтерским учетом, каждая организация должна разрабатывать самостоятельно. При этом создание рабочего специального счетного плана, учитывающего специфику организационной структуры и технологию производства продукции, предполагает выделение в общем плане специальных разделов, обобщающих счета управленческого учета.

Обособление счетов для целей управления, кроме повышения аналитичности информационного обслуживания менеджеров различных уровней с целью принятия качественных и своевременных решений, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции, работ, услуг и их конкурентоспособности.

В Плане счетов бухгалтерского учета, утвержденном приказом Минфина России от 31.10.2000 №94н , были предприняты шаги к разделению финансового и управленческого учета. В нем, в отличие от ранее действующего, корректировке подвергся III раздел «Затраты на производство». Инструкция по применению Плана счетов рекомендует использовать счета 20 – 29 для группировки расходов по статьям, местам возникновения и другим признакам, а также для исчисления себестоимости продукции (работ, услуг), а счета 30 – 39 – для учета расходов по экономическим элементам. Состав и методику использования счетов 30 – 39 при таком варианте учета организация устанавливает, исходя из особенностей деятельности, структуры, методов управления на основе рекомендаций Минфина России.

Таким образом, решение о применении счетов 30 – 39 принимается организацией самостоятельно, согласно рекомендаций федерального органа, утвердившего План счетов бухгалтерского учета и инструкцию по его применению.

Рассмотрим более подробно варианты методик выделения счетов управленческого учета .

Метод ведения управленческого и финансового учета затрат на производство в единой системе бухгалтерского учета предполагает вести счета управленческого и финансового учета, отражающие затраты на производство, в единой системе бухгалтерского учета без обособления калькуляционных счетов в систему управленческого учета (приложение 1). Этот вариант учета рассматривается как традиционный, так как российские специалисты по учету привыкли работать с единым планом счетов, поэтому такой вариант им принять легче. Он, как полагают специалисты, наиболее предпочтителен для средних организаций.

В соответствии с ПБУ 10/99 «Расходы организации», расходы по обычным видам деятельности, т. е. по тем из них, по которым реализация продукта отражается через счет 90 «Продажи», формируются по следующим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты.

Для учета каждого элемента, как и в международной практике, теперь появилась возможность вести отдельный счет бухгалтерского учета.

В разделе III Плана счетов , за счет свободных номеров счетов с 30 по 39-й, можно открыть следующие счета: 30 «Материальные затраты», 31 «Затраты на оплату труда», 32 «Отчисления на социальные нужды», 33 «Амортизация», 34 «Прочие затраты», 37 «Отражение общих затрат».

По дебету счета 30 «Материальные затраты» в корреспонденции со счетами 10 «Материалы», 16 «Отклонения в стоимости материальных ценностей», 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» отражается стоимость израсходованных на производство материалов, покупной энергии, выполненных сторонними организациями работ промышленного характера, материальной составляющей других расходов в корреспонденции с соответствующими счетами. К счету 30 открывают субсчета по видам и направлениям материальных затрат.

По дебету счета 31 «Затраты на оплату труда» в корреспонденции со счетами 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», 96 «Резерв предстоящих расходов и платежей» отражаются суммы начисленной заработной платы, включая любые формы премирования и любые иные формы оплаты труда персонала организации, в том числе высшего управленческого персонала. На данном счете также начисляют различные социальные выплаты за счет средств организации, которые не могут быть списаны в дебет счета 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению». В дебет этого счета относятся также начисления в резервы предстоящей оплаты отпусков, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и др. К этому счету необходимо вести субсчета, характеризующие виды и направления начислений на оплату труда.

По дебету счета 32 «Отчисления на социальные нужды» в корреспонденции со счетом 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению» отражаются суммы отчислений единого социального налога. Предстоящие социальные выплаты, которые раньше осуществляли за счет фонда потребления или так называемой «прибыли, остающейся в распоряжении организации», по решению собственника или его представителей (совет директоров и т. п.) начисляют по дебету счета 32 в корреспонденции со счетом 96 «Резервы предстоящих расходов». К счету 32 необходимо вести субсчета по видам отчислений на социальные нужды.

По дебету счета 33 «Амортизация» в корреспонденции со счетами 02 «Амортизация основных средств», 04 «Нематериальные активы», 05 «Амортизация нематериальных активов» отражаются расходы организации на амортизацию, начисленные в соответствии с принятыми ею методами и нормами амортизации.

По дебету счета 34 «Прочие затраты» в корреспонденции со счетами 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», 71 «Расчеты с подотчетными лицами», 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», 79 «Внутрихозяйственные расчеты» и другими счетами отражают расходы, которые не нашли отражения на других счетах по учету расходов по экономическим элементам, так как они не относятся ни к одному из этих элементов. Ведение субсчетов обязательно, так как расходы, отражаемые на счете, слишком разнородны.

Ежемесячно счета по учету элементов затрат закрывают в дебет отражающего счета 37 «Отражение общих затрат» записью:

Д-т сч. 37 «Отражение общих затрат» К-т сч. 30 «Материальные затраты», 31 «Затраты на оплату труда», 32 «Отчисления на социальные нужды», 33 «Амортизация», 34 «Прочие затраты» (приложение 1).

Собранные на счете 37 суммы распределяют между калькуляционными счетами и отражают корреспонденцией:

Д-т сч. 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства», 44 «Расходы на продажу» К-т сч.37 «Отражение общих затрат».

Таким образом, предложенный вариант учета соответствует требованиям п. 8 ПБУ 10/99 , из которого следует, что формирование расходов по обычным видам деятельности должно обеспечивать группировку их по элементам. Перечень элементов расходов строго регламентирован, а перечень калькуляционных статей каждая организация устанавливает самостоятельно.

Предлагаемый вариант учета не требует значительных дополнительных затрат, существенно расширяет востребованность учетной информации в организации и повышает качество принимаемых управленческих решений.

2. Автономный способ построения системы счетов управленческого учета основывается на выделении счетов 20 – 29 по учету затрат на производство в замкнутую подсистему, отделенную от системы других синтетических счетов финансового учета. Для этого к имеющимся счетам необходимо добавить специальный отражающий счет 27 «Распределение общих затрат», зеркально противоположный счету 37 «Отражение общих затрат» (приложение 2).

Как и в первом варианте, все расходы по обычным видам деятельности в бухгалтерском учете группируют на счетах 30 – 34 по элементам затрат. Ежемесячно эти счета закрывают в дебет счета 37 «Отражение общих затрат». Одновременно те же суммы расходов записывают по кредиту другого отражающего счета 27 «Распределение общих затрат» в корреспонденции со счетами 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства».

На счетах 20, 23, 29 отражают прямые затраты на производство в аналитическом разрезе по подразделениям (местам возникновения затрат), что обеспечивает контроль за отклонениями от норм или от нормативных (запланированных) затрат.

На счете 25 группируют производственные накладные расходы по сметам производственных подразделений (филиалов, цехов, участков и т. п.) и контролируют отклонения фактических расходов по статьям смет.

На счете 26 группируют общие управленческие накладные расходы для контроля за соблюдением смет по филиалам, управленческим подразделениям и другим центрам ответственности (местам возникновения затрат). На отдельном субсчете к счету 26 группируют коммерческие и другие расходы на продажу для детального учета и контроля соблюдения смет соответствующими коммерческими и торговыми подразделениями.

Счета 25, 26 ежемесячно закрывают, списывая собранные на них суммы в дебет счетов 20, 23, 29, на которых таким образом обеспечивается возможность калькулирования сокращенной и полной производственной себестоимости продукции (работ, услуг), даже с учетом коммерческих расходов (рис. 3.3).

К счетам 20, 23, 29 необходимо вести по крайней мере по два субсчета: 1 «Остатки незавершенного производства» и 2 «Калькулируемые расходы за отчетный период». В конце отчетного года калькулируемые расходы на этих счетах (в приложении 2 показано пунктирными стрелками) закрывают записью:

Д-т счета 27 «Распределение общих затрат» К-т счета 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства».

Для получения более подробной и полной информации для управления затратами и себестоимостью на счетах управленческого учета организуется требуемый для этого аналитический учет.

Чтобы обеспечить баланс в системе счетов бухгалтерского учета (после отделения от нее счетов управленческого учета), необходим еще один синтетический счет 38 «Незавершенное производство» для учета стоимости заделов незавершенного производства и остатков полуфабрикатов собственной выработки.

По расчетным данным о величине (стоимости) незавершенного производства ежемесячно составляется бухгалтерская запись:

Д-т сч. 38 «Незавершенное производство» К-т сч. 37 «Отражение общих затрат» – на стоимость увеличения остатков незавершенного производства и остатков полуфабрикатов собственной выработки;

Д-т сч. 37 «Отражение общих затрат» К-т сч. 38 «Незавершенное производство» – на стоимость снижения остатков незавершенного производства и остатков полуфабрикатов собственной выработки.

Приведенные корректировки на счете управленческого учета 27 «Распределение общих затрат» не отражают. Эти корректировки в каждом месяце доводят сальдо по счету 38 «Незавершенное производство» до расчетной стоимости реальных остатков незавершенного производства и полуфабрикатов. Сальдо по счету 38 вносится в отчетный бухгалтерский баланс.

Счет 37 «Отражение общих затрат» ежемесячно закрывают, проводя записанную на нем сумму по кредиту счета 37 в корреспонденции со счетами:

15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей» – на сумму расходов по заготовке и доставке материально – производственных запасов в организацию;

40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» – на расходы по выпуску продукции, выполнению работ, оказанию услуг, включая и общие управленческие расходы. Последние учитывают на отдельном субсчете и ежемесячно списывают непосредственно на дебет счета 90 «Продажи» как расходы отчетного периода;

44 «Расходы на продажу» – на сумму коммерческих расходов и издержек обращения за отчетный период;

другими счетами, на которые необходимо отнести текущие расходы по обычным видам деятельности (приложение 2).

Рассмотренный второй вариант применения счетов управленческого учета необходим для больших и средних организаций, которые нуждаются в надежной систематизированной информации для управления текущими расходами и себестоимостью.

Рассмотренный порядок учета получил дальнейшее развитие и дополнения. Рассматривая сложившуюся группировку экономических элементов с позиции получения всесторонней информации о предпринимательской деятельности организации, можно сделать вывод о недостаточности такой группировки. Основанием данного утверждения послужил сравнительный анализ состава расходов в поэлементном разрезе по ряду организаций, который показал, что:

включение в элемент «Материальные затраты» разнообразных, хотя и одноэлементных расходов (сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, топлива и энергии) затрудняет составление бизнес-планов, смет по определенным видам материальных затрат и анализ их составляющих с целью принятия управленческих решений;

отнесение в состав элемента «Прочие затраты» разнообразных по своему характеру и экономическому содержанию расходов затрудняет их нормирование, анализ и принятие управленческих решений.

III-А «Расходы по обычным видам деятельности», где сохраняются действующие правила и процедуры учета затрат на производство как на счетах первого порядка, так и при исчислении себестоимости продукции, работ, услуг производственного характера;

III-Б «Совокупные расходы организации», где обобщается информация о всей совокупности расходов организации в разрезе экономических элементов (приложение № 3).

С этой целью предлагается предусматривать расходы в разрезе экономических элементов и синтетические счета:

сч. 30 «Расходы сырья и материалов»;

сч. 31 «Расходы комплектующих изделий и полуфабрикатов»;

сч. 32 «Расходы топлива и энергии»;

сч. 33 «Расходы на оплату труда»;

сч. 34 «Амортизация внеоборотных активов»;

сч. 35 «Начисленные налоги и сборы»;

сч. 36 «Прочие расходы».

Счет 30 «Расходы сырья и материалов» предназначен для обобщения информации об израсходованных покупных производственных запасах (сырье, основных и вспомогательных материалах, запасных частях, инвентаре и хозяйственных принадлежностях, таре и других производственных запасах, за исключением комплектующих изделий, полуфабрикатов, всех видов топлива и энергии), а также услугах сторонних организаций, связанных с доставкой перечисленных материально-производственных запасов. Расходы по доставке запасов собственными силами подлежат включению в соответствующие элементы расходов (расходов топлива и энергии, расходов на оплату труда, амортизационных отчислений и др.). Расходы по доставке материально-производственных запасов силами организации (транспортом и персоналом) подлежат включению в соответствующие элементы расходов (сч. 32; 33; 34; 35; 36.).

Схематично корреспонденцию счетов по формированию совокупных расходов сырья и материалов можно представить в следующей форме (рис. 3.4).

Представленная группировка позволяет классифицировать расходы сырья и материалов по экономическому содержанию на: расходы строительных и других материалов при осуществлении инвестиционной деятельности (Д-т сч. 08); расходы сырья и материалов, запасных частей, хозяйственных принадлежностей и других видов ресурсов при осуществлении обычных видов деятельности (Д-т сч. 20, 23, 25, 26, 28, 29, 44, 79); расходы материалов за счет специальных источников финансирования (Д-т сч. 86); расходы материалов в составе операционных и внереализационных расходов (Д-т сч. 91); расходы материалов при устранении последствий чрезвычайных ситуаций (Д-т сч. 99).

Перечисленная классификация представляет совокупность расходов сырья и материалов как составляющих материально-производственных запасов в целом по организации за отчетный период.

На счете 31 «Расходы комплектующих изделий и полуфабрикатов» находит отражение и обобщение информация об использованных покупных комплектующих изделиях, покупных полуфабрикатах, конструкциях и деталях, включая все расходы на их приобретение и доставку сторонним транспортом, о выполненных работах и оказанных услугах кооперированных организаций.

Затраты, связанные с доставкой материально-производственных запасов собственным транспортом и персоналом организации, а также затраты по дополнительной обработке покупных комплектующих изделий и деталей подлежат включению в соответствующие элементы расходов (на оплату труда, прочих расходов и др.).

Схема записей операций по приобретению готовых комплектующих изделий, покупных полуфабрикатов, конструкций, деталей аналогична схеме записей операций по приобретению сырья, основных и вспомогательных материалов, запасных частей и других материальных ценностей.

Стоимость выполненных работ и оказанных услуг кооперированными организациями находит отражение непосредственно в расходах того вида деятельности, для которого эти работы и услуги выполнены. Их относят на счета 20 «Основное производство» (23 «Вспомогательные производства»), 08 «Вложения во внеоборотные активы», 86 «Целевое финансирование» и рассматривают как расходы организации.

Схематично записи по счету 31 «Расходы комплектующих изделий и полуфабрикатов» приведены на рисунке 3.5.

Такая группировка позволяет классифицировать расходы покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов по экономическому содержанию на: расходы покупных конструкций и деталей в инвестиционной деятельности (Д-т сч. 08); расходы готовых комплектующих изделий, покупных полуфабрикатов, работ, услуг кооперированных организаций, использованных в текущей деятельности (Д-т сч. 20, 23); стоимость работ и услуг кооперированных организаций, оплаченных за счет средств целевого финансирования, при учете непосредственно на счете 86. Рассмотренная группировка в целом представляет совокупность полуфабрикатов и комплектующих изделий по организации за отчетный период.

Счет 32 «Расходы топлива и энергии» предназначен для обобщения информации о совокупных расходах организации в части такой составляющей, как расход энергетических ресурсов по их экономическому содержанию.

В элемент «Расходы топлива и энергии» включаются:

Покупная стоимость всех видов топлива, израсходованных на технологические цели, для выработки всех видов энергии, для отопления зданий и помещений, для работы всех видов транспорта, включая легковые, служебные автомобили, для приготовления пищи и т. д., в том числе оплата услуг по доставке топлива сторонним транспортом. Расходы, связанные с доставкой (включая погрузочно-разгрузочные работы) всех видов топлива собственным транспортом и персоналом, подлежат включению в соответствующие элементы расходов: расходы на оплату труда, расходы сырья и материалов (горюче-смазочных материалов, запасных частей и др.), амортизация внеоборотных активов и прочие расходы;

Покупная стоимость всех видов энергии, израсходованной на технологические, энергетические, двигательные и другие производственные и хозяйственные нужды и предпринимательские цели организации, в том числе на капитальные вложения, выполнение целевых программ, ликвидацию внеоборотных активов, устранение последствий чрезвычайных событий. Расходы на производство электрической, тепловой и других видов энергии, вырабатываемых самим хозяйствующим субъектом, а также на трансформацию и передачу покупной энергии до места ее потребления включаются в соответствующие элементы расхода (сч. 32; 33; 34; 35; 36.).

Схематично записи по счету 32 «Расходы топлива и энергии» приведены на рисунке 3.6.

Предлагаемая группировка расходов топлива и энергии позволяет классифицировать расходы по экономическому содержанию на: расходы топлива и энергии в инвестиционной деятельности (Д-т сч. 08); расходы топлива и энергии в производствах обычных видов деятельности (Д-т сч. 20, 23, 25, 26, 28, 29, 44, 79); расходы топлива и энергии при выполнении программ за счет специальных источников финансирования (Д-т сч. 86); расходы топлива и энергии в составе операционных и внереализационных расходов (Д-т сч. 91); расходы топлива и энергии при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (Д-т сч. 99). Представленная классификация – это совокупность расходов топлива и энергии на производственные и предпринимательские цели в целом по организации за отчетный период.

На счете 33 «Расходы на оплату труда» находит отражение информация о:

начисленной персоналу организации оплате труда (по всем видам оплаты труда, стимулирующим начислениям и надбавкам, компенсационным начислениям, связанным с режимом работы или условиями труда, премиям и т. п.);

начисленных (выплаченных) расходах, связанных с содержанием работников организации, предусмотренных трудовыми договорами (контрактами), коллективными договорами и действующим законодательством;

расходах на все виды оплаты несписочного состава работников, включаемых в фонд оплаты труда хозяйствующего субъекта;

других произведенных расходах, относящихся по своему экономическому содержанию к оплате труда.

Схематично записи по счету 33 «Расходы на оплату труда» приведены на рисунке 3.7.

Вышеприведенная схема позволяет классифицировать расходы на оплату труда: расходы на оплату труда в инвестиционной деятельности (Д-т сч. 07, 08); расходы на оплату труда по доставке материально-производственных запасов персоналом организации (Д-т сч. 10 (15), 11); расходы на оплату труда работников, занятых в обычных видах деятельности (Д-т сч. 20, 23, 25, 26, 29, 41, 44, 79); расходы на оплату персонала, занятого выполнением программ, финансируемых за счет специальных источников (Д-т сч. 86); расходы на оплату труда, включенные в состав операционных и внереализационных расходов (при ликвидации основных средств) (Д-т сч. 91); расходы на оплату труда при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (Д-т сч. 99). Данная классификация представляет совокупность расходов на оплату труда в производственных, предпринимательских и других целях, относимых по экономическому содержанию в состав элемента «Затраты на оплату труда», в целом по организации за отчетный период.

Счет 34 «Амортизация внеоборотных активов» предназначен для обобщения информации о начисленной амортизации, накопленной за время эксплуатации амортизируемого имущества – объектов основных средств и нематериальных активов, независимо от того, находятся ли эти объекты в эксплуатации по обычным видам деятельности организации, инвестиционной деятельности и (или) сданы в аренду (текущую или лизинг при условии нахождения объектов на балансе лизингодателя). Другими словами, на счете 34 отражают данные о всей начисленной за отчетный период амортизации по внеоборотным активам. Учитывая то, что амортизационные отчисления уже в первоначальном виде являются одноэлементным видом расходов, основной целью предлагаемой схемы учета является отнесение сумм начисленной амортизации внеоборотных активов в разрезе мест их эксплуатации.

Схематично записи по счету 34 «Амортизация внеоборотных активов» приведены на рисунке 3.8.

Приведенная схема позволяет классифицировать начисленную амортизацию: амортизационные отчисления по объектам, эксплуатируемым в инвестиционной деятельности (Д-т сч. 08); амортизационные отчисления по объектам, эксплуатируемым в обычных видах деятельности (Д-т сч. 20, 23, 25, 26, 29, 44, 79); амортизационные отчисления по объектам, эксплуатируемым при выполнении программ, финансируемых за счет специальных источников (Д-т сч. 86); амортизационные отчисления по объектам, выбытие которых привело к получению операционных и внереализационных доходов (Д-т сч. 91); амортизационные отчисления по объектам, использованным при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (Д-т сч. 99). Перечисленные расходы представляют совокупность амортизационных отчислений в целом по организации за отчетный период.

Счет 35 «Начисленные налоги и сборы» предназначен для обобщения информации о расчетах с бюджетом по налогам, сборам и платежам, уплачиваемым организацией в соответствии с установленным законодательством порядком независимо от источников этой уплаты (издержки производства и обращения, финансовые результаты, инвестиционная и финансовая деятельность), кроме взносов налога на прибыль и экономических санкций, относимых в уменьшение прибыли, и налогов с работников организации, уплачиваемых из их заработной платы. Иными словами, на счете 35 содержится информация о налогах и сборах, рассматриваемых как расходы организации, в состав которых включают также невозмещаемый налог на добавленную стоимость и акцизы.

Налоги, сборы и платежи уже в первоначальном виде являются одноэлементным видом расходов. Основой для их признания является начисление сумм налогов, сборов и платежей в установленные законодательством сроки, независимо от срока их уплаты.

Схематично записи по счету 35 «Начисленные налоги и сборы» приведены на рисунке 3.9.

Приведенная схема позволяет классифицировать расходы по уплате налогов, сборов и платежей: расходы на оплату налогов, сборов и платежей, включаемые в расходы инвестиционной и финансовой деятельности (Д-т сч. 08, 07); расходы на оплату налогов, сборов и платежей, включаемых в стоимость материально-производственных запасов (Д-т сч. 10 (15), 11); расходы на оплату налогов, сборов и платежей, включаемых в расходы по обычным видам деятельности (Д-т сч. 20, 23, 25, 26, 29, 41, 44); расходы на оплату налогов и сборов, включаемых в расходы по выполнению программ, финансируемых за счет специальных источников (Д-т сч. 86), расходы на оплату налогов, сборов и платежей, включаемых в состав операционных, внереализационных (финансовые результаты), а также чрезвычайных расходов (Д-т сч. 91, 99). Эти расходы представляют совокупность налогов, сборов и платежей, производимых за счет собственных средств организации, кроме налога на прибыль и налогов с работников по организации за отчетный период.

Счет 36 «Прочие расходы» предназначен для обобщения информации о расходах в целом по организации, не нашедших отражения на предыдущих счетах подраздела III-Б «Совокупные расходы организации» раздела III «Затраты на производство» Плана счетов.

На этом счете находят отражение: расходы на командировки, подъемные; плата сторонним организациям за подготовку и переподготовку кадров; оплата услуг связи, вычислительных центров, банков; оплата процентов по текущим кредитам и займам; плата за аренду (лизинг); судебные издержки и арбитражные расходы; присужденные или признанные штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров; убытки от списания дебиторской задолженности; убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году; отрицательные курсовые разницы по операциям в иностранной валюте; другие расходы, отнесенные в расходы по обычным видам деятельности, расходы инвестиционной и финансовой деятельности, на финансовые результаты и иные источники доходов, но не относящиеся к ранее перечисленным элементам затрат.

Схематично записи по счету 36 «Прочие расходы» приведены на рисунке 3.10.

Предлагаемая группировка прочих расходов классифицирует их: расходы, списанные со счетов учета денежных средств (штрафы, пени, проценты и др.); списание невозмещенных претензий, дебиторской задолженности и подобных расходов; расходы по обычным видам деятельности, не нашедшие отражения по другим экономическим элементам расходов; расходы по обслуживанию собственных и приобретенных ценных бумаг, не нашедшие отражения по другим экономическим элементам; расходы в виде отчислений на содержание мощностей и объектов, другие расходы. В целом эти расходы представляют совокупность прочих расходов, не нашедших отражения в составе других экономических элементов расходов по организации за отчетный период.

Для крупных и крупнейших российских организаций со многими видами деятельности, в которых насчитываются сотни и тысячи подразделений, управленческий учет нельзя уложить в рамки, ограниченные счетами 20 – 29, как это приведено в предыдущих вариантах построения системы управленческого учета. Недостаточность второго варианта управленческого учета в том, что он позволяет вести учет и контроль расходов только по центрам ответственности и по калькулируемым объектам. Многие важнейшие объекты управленческого учета остаются вне системы управленческого учета. Если средним по размерам организациям второй вариант поможет решить вопросы управленческой информации и внутренней управленческой отчетности, то для крупных и крупнейших организаций явно недостаточно емкости счетов управленческого учета, используемых во втором варианте учета.

В настоящее время разрабатывается проект плана счетов бухгалтерского учета европейского типа. Он состоит из 10 классов счетов, каждый из которых включает до 9 групп счетов, а в каждой группе может быть до 9 синтетических счетов. Все счета разбиты на 3 раздела: счета финансового учета (7 классов счетов); счета управленческого учета (2 класса); счета забалансового учета (1 класс).

Такое построение плана счетов даст возможность на порядок увеличить число синтетических счетов по сравнению с действующим Планом счетов и создать мощнейшую информационную структуру, позволяющую максимально использовать передовые современные информационные технологии, получать достоверную и детализированную информацию, позволяющую составлять бухгалтерскую отчетность в соответствии с требованиями МСФО, а налоговую отчетность – согласно Налоговому кодексу РФ.

Кроме того, такой вариант предусматривает определенную свободу в выборе методики системных записей на управленческих счетах балансового и внебалансового назначения, которая, в свою очередь, обеспечит возможность осуществления дополнительного количественного и стоимостного управленческого контроля за процедурами получения информации о формировании затрат и величине фактически полученного производственно-финансового результата за отчетный период.

Выделение внебалансовых счетов учета производственно-финансового результата обеспечит связь между балансовым и внебалансовым управленческим учетом по соответствующим группам счетов в системном порядке по принципу двойной записи, а также преемственность между данными управленческого и финансового учета.

Постановка управленческого учета является внутренним делом самой организации. В отличие от финансового учета, ведение управленческого учета не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления. Поэтому решение о целесообразности ее ведения руководитель организации принимает исходя из того, как он оценивает затраты и выгоды от ее функционирования.

Система управленческого учета является эффективной, если она позволяет облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на создание и функционирование самой системы.

Цель управленческого учета — обеспечение информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Управленческий учет в значительной мере имеет дело с текущими фактами хозяйственной деятельности, по которым можно оперативно принять необходимые управленческие решения для совершенствования процесса производства. Данные управленческого учета носят строго конфиденциальный характер, составляют коммерческую тайну. Управленческий учет обязательно должен фокусировать внимание на будущем и на том, что можно сделать, чтобы повлиять на ход событий.

В современных условиях ведение управленческого учета является одним из важнейших условий, позволяющих руководству предприятия принимать правильные управленческие решения. Поскольку каждая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, возникает объективная необходимость накапливать по всем этим параметрам информацию, получать необходимые учетные данные.

Эффективность управленческого учета зависит от выбора методики его ведения (подходов к оценке активов, способов обработки финансовой информации с учетом фактора времени, способов калькулирования затрат и др.) Методы ведения управленческого учета должны быть отражены в документах организационного характера (приказах, распоряжениях руководства).

Принципы управленческого учета

1. Принцип обособленности. Требует рассмотрения каждого экономического субъекта отдельно от других. В управленческом учете при решении специфических задач обособленно рассматривается предприятие не только в целом, но и отдельные его подразделения.

2. Принцип непрерывности. Подразумевает необходимость формирования информационного поля учетных данных постоянно, а не время от времени.

3. Принцип полноты. Информация, которая касается учетно-управленческой проблемы, должна быть максимально полной для того, чтобы решения, принятые на основе этой информации, были максимально эффективными. С принципом полноты тесно перекликается принцип надежности, который требует, чтобы информация, используемая при принятии решений, была обоснованной.

4. Принцип своевременности. Информация должна быть представлена тогда, когда она необходима.

5. Принцип сопоставимости. Одинаковые показатели за разные периоды времени должны быть сформированы в соответствии с одними и теми же принципами.

6. Принцип понятности. Информация, представленная в любом учетном документе, должна быть понятна пользователю этого документа. В случае управленческого учета можно сказать, что информация, подготовленная для менеджера, который будет принимать по ней какие-либо решения, должна быть представлена в такой форме, чтобы менеджер понял, что содержит в себе документ. Информация должна быть уместной, т.е. должна относиться к интересующей менеджера проблеме и не быть перегружена лишними деталями.

7. Принцип периодичности. Совершенно очевидный принцип, хотя фактически выдержать его сложнее, чем при подготовке внешней финансовой отчетности, там этот принцип поддерживается законодательным требованием представления периодической отчетности. Однако и внутренний оборот информации, и внутренние отчеты желательно также строить с учетом этого принципа.

8. Принцип экономичности. Данный принцип никогда не обсуждается относительно финансового учета, поскольку в силу своей жесткой внешней регламентированности ведения финансового учета он обязателен для организации. Затраты на поддержание системы управленческого учета должны быть существенно меньше затрат на ее функционирование. Информационный обмен учетно-управленческими данными должен приносить организации пользу в виде снижения трансанкционных и прочих затрат.

Соблюдение перечисленных выше принципов позволяет построить такую систему управленческого учета, чтобы она максимально соответствовала главной цели этого вида деятельности.

Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу.Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору предприятия и возложить на него решение следующих задач:

• разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике;
• разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность;
• создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия. При этом очень важен квалифицированный взгляд со стороны.

Система управленческого учета в организации действует посредством ряда функций, которые можно разделить надве группы на основании того, что форму или содержание информационных потоков определяет данная функция:

• функции, обеспечивающие организацию информационных потоков;
• функции, определяющие содержание информационных потоков.

Среди функций, которые обеспечивают организацию информационных потоков, можно выделить следующие:

• разработка и (или) внедрение систем обмена информацией между различными сегментами организации и представления информации (подготовка разного рода внутренних управленческих отчетов);
• анализ информации;
• планирование деятельности.

Функциями, определяющими содержание информационных потоков, являются:

• координация деятельности подразделений, сегментов организации или отдельных сотрудников;
• мотивация персонала;
• контроль за выполнением планов.

Цель управленческого учета достигается в рамках указанных функций посредством решения ряда задач, которые сами по себе могут конкретизироваться подзадачами (задачами более низкого уровня).

Можно сформулировать множество задач, решаемых в системе управленческого учета в организации. Во всех случаях выбор индивидуален и зависит от целей и задач самой организации, от того, какая ситуация сложилась в ее бизнес-среде, какой рыночной стратегии и тактики придерживается ее руководство и насколько формализованы и стандартизированы учетно-аналитические процедуры и процесс принятия решений в самой организации.

В качестве основных задач, решаемых в системе управленческого учета большинства организаций, в рамках названных функций можно выделить следующие:

1) представление информации:

• оценка запасов;
• обоснование продажных цен;
• исчисление прибыли;
• формирование информационных файлов о доходах и затратах;
• разработка и представление руководству организации различных внутренних отчетов.

2) анализ:

• определение путей наиболее эффективного использования ресурсов, в том числе ограниченных;
• выявление возможности роста финансовой результативности (внутренних резервов) и межпериодная оптимизация финансового результата;
• подготовка информации для принятия решений о структуре и объемах выпуска продукции;
• подготовка информации для принятия решений о способах финансирования различных проектов, сегментов, видов деятельности и т. д.;
• разработка вариантов инвестирования.

3) планирование:

• прогнозирование будущих значений показателей;
• разработка оперативных и тактических планов;
• подготовка информации для принятия решений о системе и краткосрочных или долгосрочных целей и задач организации.

4) мотивация:

• мотивация сотрудников и менеджеров;
• разработка способов участия сотрудников и менеджеров в прибыли компании;
• разграничение сфер ответственности менеджеров;
• разработка способов оценки эффективности работы подразделений и менеджеров.

5) координация:

• координация деятельности различных сегментов бизнеса;
• оптимизация структуры бизнеса;
• выработка политики в области распределения накладных расходов между подразделениями организации и (или) продуктами;
• организация текущего обмена информацией между подразделениями и менеджерами;

6) контроль:

• организация внутреннего финансового контроля;
• организация внутреннего аудита;
• сравнение фактически достигнутых с плановыми показателями и разработка рекомендаций руководству по устранению или недопущению выявленных отклонений в будущем.

Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

• Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
• Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
• Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

• Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
• Оперативный учет;
• Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств;
• Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

• Отчет о движении денежных средств;
• Отчет о прибылях и убытках;
• Баланс.

Основные принципы политики организации системы управленческого учета

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

• Периодичность, соответствующая производственным циклам.
• Преемственность информации и многократное ее использование.
• Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления.
• Применение бюджетирования.
• Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО).
• Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа.
• Применение единых единиц измерения.

Требования к системе управленческий учет на предприятии

Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям:

• Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности.
• Своевременность фиксации и предоставления данных.
• Релевантность показателей.
• Целостность системы управленческого учета.
• Понятность для всех пользователей.
• Регулярность.

Объекты управленческого учета

Учет затрат является одной из наиболее важных задач управленческого учета предприятием. Объективность и оперативность получаемой информации руководителями всех уровней, особенно в части издержек, влияет на эффективность принимаемых ими решений. Поэтому процесс своевременной фиксации показателей использования ресурсов является весьма актуальным в текущей деятельности предприятий в Москве и других регионах РФ. Его эффективная реализация возможна посредством использования программы для управленческого учета. Совокупность объектов управленческого учета, можно объединить в группы:

• Производственные ресурсы;
• Хозяйственные процессы;
• Доходы и затраты;
• Структурные единицы (с локализацией доходов и затрат по местам возникновения (ЦФО)).

Бюджетирование в управленческом учете

Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет:

• достигать запланированные цели;
• оптимизировать затраты;
• рационально использовать ресурсы;
• оптимально распределять денежные средства;
• улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

• принятия решений,
• оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
• прогнозирования динамики развития в перспективе,
• инвестиционной привлекательности,
• определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
• корректировки планов,
• контроля исполнения планов,
• оптимизации затрат,
• рационального распределения доходов,
• недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
• системного управления ресурсами,
• оптимизации количества товарных запасов,
• определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
• необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
• определения перспективных направлений развития,
• анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
• реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Виды управленческой отчетности

Все виды управленческой отчетности должны устранить неопределенность и определить объективную картину, которая необходима для выполнения управленческих функций. Поэтому, например, автоматизация управленческого учета представляет собой систему связанных показателей, обладающих полным набором характеристик, необходимых для обоснования решений на базе объективных данных.

Все виды управленческой отчетности имеют стандартные формы (в соответствии с утвержденными Положениями учетной политики), но они могут быть детализированы в зависимости от потребностей компании в расшифровке данных. Например, для определения категорий потенциальных покупателей или приоритетных групп товаров, может быть использован специальный отчет, предполагающий обобщение номенклатуры товаров и целевых покупателей по ряду признаков.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

• Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
• Отчетность по основным показателям деятельности.
• Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о продажах
• Отчет о произведенной продукции
• Отчет о закупках
• Отчет о запасах сырья
• Отчет о готовой продукции
• Отчет о дебиторской задолженности
• Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

• Виды продукции
• Виды работы
• Виды услуг
• Виды доходов
• Места возникновения затрат
• Центры финансовой ответственности
• Виды затрат
• Виды активов
• Виды собственного капитала
• Виды обязательств
• Направления инвестиций
• Проекты
• Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
• Категории персонала
• Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

• Единые объекты;
• Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
• Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
• Однократный ввод первичных данных;
• Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
• Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

• Периодичность. В управленческом - отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
• Характер показателей. В финансовом - все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом - спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
• Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
• Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
• Степень точности информации. В управленческом - возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

1. Разработка и согласование технического задания
2. Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
3. Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
4. Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
5. Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
6. Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
7. Формирование системы управленческой отчетности.
8. Построение системы бюджетирования.
9. Введение административного учета.
10. Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

• Систематизированным.
  Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
• Дифференцированным.
  Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

• Стратегическим.
  Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
• Оперативным.
  Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
• Производственным.
  Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

• Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
• Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

• Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
• Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

• Фактических данных.
  Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
• Нормативных данных.
  В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

• Полных затрат.
  Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
• Маржинальных.
  Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов - это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

• широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
• применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
• высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Автоматизация управленческого учета

Программы для управленческого учета позволяют решить задачи автоматизации процессов, контроля и формирования отчетности. Универсальными и эффективными решениями является линейка программных продуктов «WA: Финансист». Они могут использоваться на предприятиях с различной спецификой и объемами документооборота на предприятиях в Москве и других регионах России. Они эффективны для применения в организациях с выделенной финансовой службой, а также в компаниях, которые оперируют сводными данными, получаемыми из внешних систем.

Предлагаемые модули для автоматизации:

• Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
• Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
• Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» - функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств - «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» - для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Любому предпринимателю при ведении собственного бизнеса необходимо знать, какой товар пользуется большим спросом, во сколько обходится его производство, какую прибыль можно получить от реализации. Все компании фиксируют эти данные. Некоторые фирмы записывают операции в обычных журналах, другие используют компьютерные таблицы, третьи же идут дальше и внедряют специальные схемы. Одной из них является система управленческого учета. Она позволяет автоматизировать процесс сбора сведений, что, в свою очередь, обеспечивает получение целостной картины работы компании в цифрах в любой момент. Рассмотрим далее, как осуществляется организация управленческого учета.

Главные составляющие

Основы управленческого учета образованы двумя элементами. Первый включает в себя комплекс задач, направленных на построение структуры, выбор исполнителей соответствующих функций, установление сроков появления отчетов. Второй элемент образован непосредственно самими технологиями. К ним относят:

1. Методы управленческого учета.
2. Способы составления отчетов.
3. Оценку сведений и их анализ.
4. Критерии, по которым осуществляется отражение текущих операций.

Управленческий учет и анализ включают в себя различные технологии. В этой связи в компании должны быть сотрудники, которые с легкостью могут отличить кредит от дебета, разобраться в разработке и реализации задач.

Принципы управленческого учета

Необходимость постановки различных задач, касающихся развития и функционирования бизнеса, заставляет руководство задуматься о формировании такой схемы отчетности, которая позволила бы без особенных затруднений:

1. Получать актуальные сведения о своей компании и натуральных показателях.
2. Контролировать финансовые последствия принятых решений.
3. Наблюдать за результативностью работы как всей компании, так и отдельных ее подразделений, а в ряде случаев оценивать эффективность конкретных операций.

Система управленческого учета представляет собой развернутую схему сбора и обработки сведений. Она предполагает реализацию функций, касающихся:

• Комплекса процессов, формирующих работу компании.
• Структурных подразделений, принимающих участие в различных операциях.
• Ресурсов, используемых в процессах.
• Показателей, посредством которых отражаются характеристики прочих объектов администрирования для достижения стратегических и текущих целей компании.

Принципы управленческого учета позволяют структурировать все сведения, которые собираются и обрабатываются в мониторинговом режиме.

Цели

От того, насколько грамотно проведена организация управленческого учета, будет зависеть полнота и ясность общей картины работы компании. Как известно, поиск и обработка сведений являются прямыми обязанностями маркетинговой службы. Однако на практике зачастую специалисты ограничиваются сбором только внешних данных. В частности, они изучают цены на отраслевых рынках, конкурентную среду и так далее. Управленческий учет на предприятии предполагает внутренний маркетинг. Он включает в себя тщательное изучение самой компании. Информация управленческого учета позволяет сформировать полное представление об экономическом состоянии бизнеса, установить запас прочности, определить перспективы развития и потенциал фирмы.

Отличительные черты

Рассматриваемая схема внедряется главным образом для повышения эффективности администрирования, а не для последующего отчета перед надзорными инстанциями. Этим отличаются финансовый и управленческий учет. В этой связи необходимо поручать вести административный контроль компетентным в этом вопросе специалистам. Административный отчет составляется не так, как бухгалтерский. Управленческий учет предполагает использование особых инструментов и подходов. Кроме того, различны и цели этих работ. Правила, по которым формируется административный отчет, отличаются от тех, на основании которых составляется бухгалтерский. Управленческий учет необходим исключительно для развития компании, выявления актуальных задач и оптимальных вариантов их реализации.

Достоинства схемы

Управленческий учет на предприятии обладает следующими преимуществами:

1. Гибкость и способность легко адаптироваться к любым новым процессам, которые возникают в ходе работы компании.
2. Направленность на конкретную фирму. Стоит отметить, что это еще один признак, по которому отличаются финансовый и управленческий учет. Если первый ведется по единой для всех компаний схеме, то второй составляется под определенную фирму с учетом ее профиля.
3. Наличие в схеме как денежных, так и натуральных показателей.
4. При грамотном внедрении схема понятна всем специалистам компании и руководителям подразделений. При этом промежуточный учет управленческих решений позволяет последним максимально эффективно реализовывать повседневные задачи.

Актуальность проблемы

Бытует мнение, что управленческий учет очень сложен, поэтому его внедрение целесообразно только в крупных компаниях. Однако это не совсем верно. В действительности управленческий учет осуществляется в полной мере только в 10 % всех фирм. Но даже перед хозяином небольшой розничной сети в определенный момент может встать проблема фиксирования продукции и результатов ее реализации. К примеру, предприниматель продает косметику и парфюмерию. В каждом работающем у него ларьке присутствует больше 1000 наименований, а всего в обороте задействовано порядка 10 тысяч позиций. Если у него 1-2 точки, то фиксировать оборот продукции не так сложно. Но если его бизнес начинает расширяться, то возникает необходимость периодической инвентаризации. И в таких случаях предприниматель понимает, что собрать достоверные сведения практически невозможно. Такие ситуации считаются типичными для любого бизнеса. Кустарные методы управленческого учета и оценки рентабельности значительно замедляют развитие компании. В конечном итоге это оказывает негативное влияние на прибыль.

Специфика администрирования

Для эффективного контроля над работой компании руководство должно оперативно получать данные по трем позициям. Управленческий учет, таким образом, предусматривает сбор и обработку сведений:

• по себестоимости продукции;
• ассортименту изделий;
• финансовому обороту.

Эти три элемента достаточно тесно связаны друг с другом, и между ними непрерывно происходит обмен данными. Если управленческий учет будет затрагивать только одно из названных направлений, то в результате не получится объективной, а главное, полной картины. Так, если будет составлен отчет только по продажам, то он не позволит выявить изменение спроса на те или иные изделия, понять, какой их объем был продан.

Контроль ассортимента

Управленческий учет товаров предполагает:

1. Стратегическое планирование. Для любой фирмы особое значение имеет эффективное распределение средств с учетом возможностей и изменений рынка и потенциала компании.
2. Текущий контроль. В ходе него осуществляется непрерывное наблюдение за ассортиментом. При необходимости проводится корректировка составленных планов с учетом складывающейся ситуации и прогнозов на будущее.

Для эффективности управления ассортиментом в компании должен быть разработан собственный классификатор продукции. Это особенно актуально для тех фирм, в обороте которых находятся сотни и тысячи товаров. Осуществляя классификацию, можно поделить изделия на невзаимозаменяемые и взаимозаменяемые. В каждый раздел не стоит включать большое количество позиций. В противном случае могут возникнуть сложности при анализе сведений. Кроме того, следует принять во внимание, что объемы реализации по позициям в каждом разделе должны быть в целом сопоставимы. Например, при сравнении оборота в 7 миллионов рублей и 400 тысяч рублей предпочтение может быть отдано выпуску первого товара. Это, в свою очередь, способно привести к полному исключению второго из ассортимента. Но это может являться стратегической ошибкой, поскольку именно в этом товаре, возможно, будут нуждаться постоянные клиенты фирмы.